שיטת דלפי היא דרך מהירה להגיע להסכמה עבור כל קבלת החלטות. בשיטה זו, מומחים שונים רושמים את ההחלטה שלהם שנאספת ע"י מנחה בצורה אנונימית. לאחר שהחומר נאסף וסוכם מעלים את 3 פתרונות שהם הנפוצים ביותר, ובכל סיבוב בוחרים את התשובות הפופולאריות ביותר בצורה אנונימית מבלי לפגוע באף מומחה ומבלי השפעה סמויה על קבלת החלטות.

שיטת תזמון לו"ז בניהול פרויקטים בה עושים שימוש בשלושה אומדנים, אופטימי, פסימי וסביר ביותר, על מנת לבצע אומדן משך של פעילות. נוסחה לחישוב האומדן לתוחלת משך הפעילות: WA (μ)= { O + 4 * ML + P } / 6 כאשר O = משך אופטימי ; P = משך פסימי; ML = סביר ביותר. נוסחה לחישוב סטיית תקן למשך הפעילות: WA (σ)= { O - P } / 6

הסמכה בינלאומית מבוקשת בניהול פרויקטים

אילוץ משולש מתייחס לשלושה מרכיבים של הפרויקט: תכולה, עלות וזמן. שלושת האילוצים קשורים אחד לשני ומהווים מדד עיקרי לבקרה על פרויקטים. במצב שבו רוצים להגדיל או להקטין את אחד המרכיבים יש השפעה על שני המרכיבים האחרים. כך למשל אם נרצה לקצר את זמן הפרויקט ייתכן שנצטרך להוריד את התכולה ו/או להגדיל את העלות (הוספת משאבים).

גוף הידע בניהול פרויקטים הינו מדריך (ספר) המספק קווים מנחים לניהול פרויקטים וכן מגדיר מושגים הקשורים לניהול פרויקטים. המדריך גם מתאר את מחזור חיי ניהול הפרויקט והתהליכים המתייחסים אליו. בנוסף, מציג המדריך את התקנים והשיטות המקובלים בעולם בעבור מקצוע ניהול הפרויקטים, כפי שנאספו ונערכו ע"י המוסד לניהול פרויקטים, ה®PMI.

הסמכה בינלאומית של ארגון ה-®PMI, לצורך קביעת סטנדרט למצוינות בניהול פרויקטים. ההסמכה מסייעת לארגונים לכוון למצוינות בניהול פרויקטים ומסייעת לוודא שלמנהלי הפרויקטים בארגונים יש את הידע הדרוש לשם ניהול פרויקטים מוצלח וביצוע פרויקטים מצליחים.

מדד תקופתי מצטבר ויחסי המודד את קצב "שריפת התקציב" ועמידה בתקציב בפרויקט יחסית לתכנון התקציבי ובהתחשב בתכולת העבודה שבוצעה. מחושב ע"י חלוקת השווי התקציבי של העבודה שבוצעה (EV-Earned Value) בהוצאות בפועל (AC-Actual Cost) בגין עבודה זו, באותה תקופת הזמן הנתונה . CPI=EV/AC

מנהל הפרויקט אחראי לספק את הצרכים הדרושים בכל האספקטים השונים של הפרויקט (צוות, משימות וצרכים אינדיווידואלים). מנהל הפרויקט הוא המקשר בין האסטרטגיה והצוות. למנהל הפרויקט דרושות שלוש תכונות עיקריות: ידע, ביצועים ואישיות.

מסמך שנועד לאישור פרויקט או שלב בפרויקט. מספק את הסמכויות למנהל הפרויקט. בנוסף, מסמך הייזום מכיל את הצרכים העסקיים של הפרויקט והערכת דרישות ראשונית כמו משאבים, עלויות, משך זמן וכדומה.

משרד לניהול פרויקטים הוא מבנה ניהולי שקובע את התקנים לתהליכי ניהול הפרויקט, מגדיר ושומר על סטנדרטים של ניהול פרויקטים בארגון. PMO מקדם שיתוף של משאבים, מתודולוגיות, כלים ושיטות. תחומי האחריות של PMO מגוונים - החל במתן תמיכה ניהולית למנהל הפרויקט (למשל-תכנון ובקרת הפרויקט) וכלה באחריות בפועל לניהול ישיר של פרויקט אחד או יותר.

מדד תקופתי מצטבר לקצב התקדמות בפרויקט יחסית לתכנון לוחות הזמנים ובהתחשב בתכולת העבודה שבוצעה. מחושב ע"י הפחתת השווי התקציבי של העבודה שתוכננה להיות מבוצעת בתקופת הזמן הנתונה (PV-Planned Value) מהשווי התקציבי של העבודה (EV-Earned Value) שבוצעה בפועל. SV=EV-PV

מדד תקופתי מצטבר לקצב "שריפת התקציב" ועמידה בתקציב בפרויקט יחסית לתכנון התקציבי ובהתחשב בתכולת העבודה שבוצעה. מחושב ע"י הפחתת ההוצאות בגין העבודה שבוצעה בפועל בתקופת זמן נתונה (AC-Actual Cost) מהשווי התקציבי של העבודה שבוצעה בפועל (EV-Earned Value) באותה תקופת הזמן. CV=EV-AC

אדם או קבוצה שאחראיים לספק את המשאבים לפרויקט. בנוסף, אחראי להסמיך את מנהל הפרויקט, להבטיח את השפעת ההנהלה על הפרויקט ומבצע הדרכות תוך מעורבות בנושאים שונים כמו: תכנון עתידי, איוש תפקידי מפתח, הגדרת יעדים וסדרי עדיפויות, תמיכה במבנה צוות הפרויקט, ביצוע מעקב שוטף ופתרון בעיות תוך כדי קבלת החלטות מהירה.

קורס ניהול פרוייקטים לכל מי מעוניין להקנות לעצמו ארגז כלים בתחום

"ניהול לו""ז הפרויקט ע""י העקרונות הבאים:
ניהול השרשרת הקריטית (הנתיב הקריטי לאחר התחשבות באילוצי זמינות משאבים), כאשר השרשרת הקריטית תימצא ע""י רצף התלויות (=אילוצים) הארוך ביותר בפרויקט, בהתחשב בשני סוגי תלויות:
1.תלות לוגית בין המטלות ו\או נתיבים.
2.תלות לוגיסטית בזמינות המשאבים.
בשיטה זו נשתמש ב3 סוגים של מרווחי בטחון (BUFFERS), שמשכם נלקח ע""י הוצאת 50% ממשכי הפעילויות של הלו""ז המקורי:
* בסוף השרשרת הקריטית להגנה על מועד הסיום
* בסיומי נתיבים המזינים את השרשרת הקריטית
* מרווח בטחון למשאבי השרשרת הקריטית (שומר על מרווח בטחון בין (הפעילות הלא קריטית לקריטית מבחינת משאבים"