| מילה ב"אוצר מונחים" |
שטח ידע |
שלב בפרויקט |
אנגלית |
מונח מקביל / ביאור |
תוכן מורחב |
| גוף הידע בניהול פרויקטים |
כללי |
כללי |
PMBOK® - Project Management Body of Knowledge |
®PMBOK, מדריך ניהול פרויקטים, מדריך הידע לניהול פרויקטים |
גוף הידע בניהול פרויקטים הינו מדריך (ספר) המספק קווים מנחים לניהול פרויקטים וכן מגדיר מושגים הקשורים לניהול פרויקטים...קרא עוד |
| הסמכת ®PMP |
כללי |
כללי |
Project Management Professional [PMP®] |
מוסמך ®PMP |
הסמכה בינלאומית של ארגון ה-®PMI, לצורך קביעת סטנדרט למצוינות בניהול פרויקטים...קרא עוד |
| מחזור חיי פרויקט |
כללי |
כללי |
Project Life Cycle
|
קבוצות תהליכי ניהול פרויקט |
לפי ה- ®PMBOK, קיימים 5 שלבים בחיי הפרויקט: יזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, סגירה |
| מנהל פרויקטים |
כללי |
כללי |
Project Manager (PM) |
|
מנהל הפרויקט אחראי לספק את הצרכים הדרושים בכל האספקטים השונים של הפרויקט...קרא עוד |
| פרויקט |
כללי |
כללי |
Project |
מיזם, מאמץ |
פרויקט הוא מאמץ זמני שנעשה על מנת ליצור מוצר, שרות או תוצאה ייחודית. |
| תיק פרויקטים |
כללי |
כללי |
Portfolio |
פורטפוליו פרויקטים |
|
| מערכת ניהול פרויקטים |
כללי |
כללי |
Project Management System |
כלי לניהול פרויקטים |
כלי תוכנה, בשילוב כלים ושיטות, העוזרים ליחיד או לארגון לנהל פרויקטים. |
| משרד לניהול פרויקטים |
כללי |
כללי |
Program/Project Management Office [PMO] |
גוף לניהול פרויקטים |
משרד לניהול פרויקטים הוא מבנה ניהולי שקובע את התקנים לתהליכי ניהול הפרויקט, מגדיר ושומר על סטנדרטים של ניהול פרויקטים בארגון...קרא עוד |
| רשימת תיוג |
כללי |
כללי |
Checklist |
צ'ק ליסט |
|
| תשומה / תשומות |
כללי |
כללי |
Inputs |
קלט |
|
| סטיית תקן |
כללי |
כללי |
Standard Deviation |
שונות, ס.ת |
|
| סיעור מוחות |
כללי |
כללי |
Brainstorming |
חשיבה משותפת |
|
| חוות דעת מומחים |
כללי |
תכנון |
Expert Judgment |
SME, מומחה תוכן |
|
| טכניקת דלפי |
כללי |
תכנון |
Delphi Technique |
שיטת דלפי |
שיטת דלפי היא דרך מהירה להגיע להסכמה עבור כל קבלת החלטות. בשיטה זו, מומחים שונים...קרא עוד |
| אינטגרציה |
| ועדה לניהול שינויים |
אינטגרציה |
כללי |
CCB |
Change Control Board |
ועדת עליונה של הפרויקט אשר מאשרת או דוחה ביצוע שינויים מתכנית הבסיס של הפרויקט וזאת לאחר ניתוח פרטני של השפעות השינוי |
| נותן חסות לפרויקט |
אינטגרציה |
כללי |
Project Sponsor |
ספונסר |
אדם או קבוצה שאחראיים לספק את המשאבים לפרויקט. בנוסף, אחראי להסמיך את מנהל הפרויקט...קרא עוד |
| אילוץ משולש |
אינטגרציה |
כללי |
Triple Constraint |
משולש הזהב, משולש הברזל |
אילוץ משולש מתייחס לשלושה מרכיבים של הפרויקט: תכולה, עלות וזמן...קרא עוד |
| ניתוח עתודות |
אינטגרציה |
כללי |
Reserve Analysis |
אבחון עתודות |
ניתוח העתודות הנדרשת לפרויקט, למשל-תוספת של 5% לתקציב בגין תנאי אי ודאות |
| מתודולוגיית הנהלת הפרויקט |
אינטגרציה |
כללי |
Project Management Methodology |
שיטה לניהול פרויקט |
|
| אומדן סדר גודל |
אינטגרציה |
ייזום |
Order of Magnitude Estimate |
אומדן, הערכת סדר גודל |
|
| מסמך ייזום |
אינטגרציה |
ייזום |
Project Charter |
מסמך ייזום, הנעת פרויקט, יזום פרויקט |
מסמך שנועד לאישור פרויקט או שלב בפרויקט...קרא עוד |
| ישיבת התנעה |
אינטגרציה |
ייזום |
Kick Off Meeting |
ישיבת kick off, ועידת התנעה |
|
| גורמים סביבתיים של הארגון |
אינטגרציה |
תכנון |
Enterprise Environmental Factors |
פקטורים חיצוניים של הארגון |
|
| נכסי תהליכים ארגוניים |
אינטגרציה |
תכנון |
Organizational Process assets |
נכסים ארגוניים |
|
| מבנה תכולת עבודה |
אינטגרציה |
תכנון |
WBS- Work Breakdown Structure |
מבנה תכולה |
|
| מערכת סעיפים תקציביים |
אינטגרציה |
תכנון |
Chart Of Accounts |
מערכת סעיפים כלכליים |
|
| פירוק |
אינטגרציה |
תכנון |
Decomposition |
הפרדה |
|
| פירוט הולך וגדל |
אינטגרציה |
תכנון |
Progressive Elaboration |
תכנון בשיטת הגל המתגלגל |
|
| בקרת שינויים |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
Change Control |
בקרה, שינוי |
|
| בקרת שינויים משולבת |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
Integrated Change Control |
בקרה, שינוי |
|
| מערכת בקרת השינויים |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
Change Control System [Tool] |
בקרה, מערכת |
|
| פעולה מונעת |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
Preventive Action |
פעילות מונעת |
|
| פעולה מתקנת |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
Corrective Action |
פעילות מתקנת |
|
| בקשה לשינוי שאושרה |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
Approved Change Request |
אישור שינויים בפרויקט |
|
| ערך מתוכנן תקציבי |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
PV - Planned Value |
BCWS-Budgeted Cost Work Scheduled |
שווי תקציבי של עבודה המתוכננת להיות מבוצעת בתקופת זמן נתונה, משתנה זה נקרא גם BCWS (שמו הישן). |
| עלות בפועל |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
AC - Actual cost |
ACWP- Actual Cost Work Performed |
|
| ערך מזוכה |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
EV- Earned value |
Earned Value Technique, Budgeted Cost of Work Performed (BCWP), EVM. |
שווי תקציבי של העבודה שבוצעה בפועל בתקופת זמן נתונה, משתנה זה נקרא גם BCWP (שמו הישן). |
| מדד שונות עלות, סטיית עלות |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
CV- Cost Variance |
מדד עלות, בשימוש במודל הערך המזוכה-Earned Value Management |
מדד תקופתי מצטבר לקצב "שריפת התקציב" ועמידה בתקציב בפרויקט יחסית לתכנון התקציבי ובהתחשב בתכולת העבודה שבוצעה. מחושב ע"י הפחתת ההוצאות בגין העבודה שבוצעה בפועל בתקופת זמן נתונה (AC-Actual Cost) מהשווי התקציבי של העבודה שבוצעה בפועל (EV-Earned Value) באותה תקופת הזמן. CV=EV-AC |
| מדד שונות לו"ז, סטיית לו"ז |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
SV- Schedule Variance |
מדד לו"ז, בשימוש במודל הערך המזוכה-Earned Value Management |
מדד תקופתי מצטבר לקצב התקדמות בפרויקט יחסית לתכנון לוחות הזמנים ובהתחשב בתכולת העבודה שבוצעה...קרא עוד |
| מדד ביצוע לעלות |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
CPI- Cost Performance Index |
מדד עלות, מחשב יחסיות, נמצא בשימוש במודל הערך המזוכה-Earned Value Management |
מדד תקופתי מצטבר ויחסי המודד את קצב "שריפת התקציב" ועמידה בתקציב בפרויקט יחסית לתכנון התקציבי...קרא עוד |
| מדד ביצוע לוח זמנים |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
SPI- Schedule Performance Index |
מדד לו"ז, מחשב יחסיות, נמצא בשימוש במודל הערך המזוכה-Earned Value Management |
מדד תקופתי מצטבר ויחסי המודד את קצב ההתקדמות בפרויקט יחסית לתכנון לוחות הזמנים ובהתחשב בתכולת העבודה שבוצעה. מחושב ע"י חלוקת השווי התקציבי של העבודה שבוצעה (EV-Earned Value) בשווה התקציבי של העבודה שתוכננה להיות מבוצעת (PV-Planned Value) באותה תקופת הזמן הנתונה. SPI=EV/PV |
| אומדן בנקודת סיום |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
EAC- Estimated At Completion |
אומדן עלויות של כל העבודה, עד וכולל סיום הפרויקט |
|
| אומדן להשלמה |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
ETC- Estimate To Complete |
ECTG- Estimate Cost To Go, הערכה להשלמה, אומדן לעלות הפרויקט החל מנקודה זו בזמן ועד סיום הפרויקט |
|
| מדד ביצוע עד להשלמה |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
TCPI- To Compete Performance Index |
אינדיקטור לקצב ביצוע עד להשלמת הפרויקט, על מנת לעמוד בתכנון. קריטריון קצב ביצוע עד להשלמה-לפי התוכנית |
|
| מערכת מידע להנהלת הפרויקט |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
PMIS- Project Management Information System |
מערכת מידע להנהלה |
מערכת מידע עוזרת להקל על יישום טכניקות, מסמכים ותוצרים |
| ניתוח שונות |
אינטגרציה |
מעקב ובקרה |
Variance Analysis |
אנליזת שונות, ניתוח פער, פער בין תכנון לביצוע |
משווה בין תאריכים/משכים שהתבצעו בפועל לבין התכנון |
| סגירת פרויקט |
אינטגרציה |
סגירה |
Close Project |
תהליך סיום פרויקט |
|
| סגירת פרויקט או שלב |
אינטגרציה |
סגירה |
Close Project of Phase [Process] |
תהליך סגירה, סיום פרויקט, סיום שלב |
|
| תכנית בסיסית |
אינטגרציה |
כללי |
Baseline Plan |
בייסליין |
תכנית הנשמרת בסיום שלב התכנון ומאפשרת השוואת תכנון מול ביצוע של תכולה, לו"ז ועלות לאורך הפרויקט |
| תכולה |
| הגדרת תכולה |
תכולה |
תכנון |
Define Scope |
תהליך הגדרת תכולת עבודה |
|
| יצירת מבנה תכולת עבודה |
תכולה |
תכנון |
Create WBS (Work Breakdown Structure) |
בניית מבנה תכולת העבודה, בניית ה WBS, מבנה הפרויקט |
|
| מילון מבנה תכולת העבודה |
תכולה |
תכנון |
Work Breakdown Structure Dictionary |
הסבר מושגים בתכולת העבודה |
מילון תכולת העבודה מסביר את התכולה והמאפיינים של חבילות התכולה שב WBS |
| קוד ספרור |
תכולה |
תכנון |
Code Of Accounts |
מספור היררכי של תכולות העבודה כגון: 1, 1.1, 1.2, 1.3 וכיו"ב |
|
| בקרת תכולה |
תכולה |
מעקב ובקרה |
Control Scope |
תהליך בקרת תכולת העבודה שבפרויקט |
|
| זמן |
| פעילות ערסל |
זמן |
כללי |
Hammock |
ערסל, Summary Task |
|
| PERT תרשים |
זמן |
תכנון |
Program Evaluation and Review Technique (PERT) |
תרשים רשת, PERT, אמידה תלת נקודתית |
שיטת תזמון לו"ז בניהול פרויקטים בה עושים שימוש בשלושה אומדנים, אופטימי, פסימי וסביר ביותר...קרא עוד |
| אבן דרך |
זמן |
תכנון |
Milestone |
נקודת ציון, ציון דרך |
|
| אבן דרך בלוח הזמנים |
זמן |
תכנון |
Schedule Milestone |
ציון דרך |
משימה בעלת משך 0, בד"כ מציינת התחלה או סיום של שלב בפרויקט |
| אילוץ |
זמן |
תכנון |
Constraint |
תנאי הכרחי |
|
| אמידה מלמטה למעלה |
זמן |
תכנון |
Bottom‐up Estimating [Technique] |
הערכה מלמטה למעלה,אומדן |
|
| אמידה על בסיס דמיון |
זמן |
תכנון |
Analogous Estimating |
הערכה אנלוגית,אומדן |
|
| אמידה פרמטרית |
זמן |
תכנון |
Parametric Estimating [Technique] |
הערכה פרמטרית,אומדן |
|
| אמידת משאבים לפעילות |
זמן |
תכנון |
Activity Resource Estimating |
אומדן משאבים לפעילות, הערכת משאבים לפעילות, שיבוץ משאבים |
|
| החלקה |
זמן |
תכנון |
Leveling |
איזון, יישור |
|
| החלקת משאבים |
זמן |
תכנון |
Resource Leveling [Technique] |
איזון עומס וחלוקת עבודה על המשאבים |
|
| היסטוגרמת משאבים |
זמן |
תכנון |
Resource Histogram |
גרף משאבים |
|
| פיתוח לוח זמנים |
זמן |
תכנון |
Develop Schedule [Process] |
תכנון לוח זמנים |
|
| השהיה |
זמן |
תכנון |
Lag [Technique] |
דחייה |
יצירת דחייה/השהיה בין פעילויות בלו"ז הפרויקט |
| חפיפה |
זמן |
תכנון |
Lead [Technique] |
הקדמה |
יצירת חפיפה בין פעילויות בלו"ז הפרויקט |
| חייץ |
זמן |
תכנון |
Buffer |
חוצץ, באפר, בלתי צפוי |
|
| חישוב לאחור |
זמן |
תכנון |
Backward Pass |
חישוב זמנים לאחור |
חישוב זמנים לאחור-מתאריך היעד הסופי לתאריך ההתחלה, בהנחה שמבצעים את כל הפעולות מאוחר ככול האפשר |
| מסלול מהיר |
זמן |
תכנון |
Fast Tracking |
טכניקת המסלול המהיר, ביצוע פעולות במקביל, קיצור לו"ז |
שיטה לקיצור לו"ז ע"י ביצוע של פעילויות או שלבים בפרויקט במקביל במקום ברצף, למשל פיתוח תוכנה תוך כדי אפיון ולא לאחר האפיון, בד"כ כרוך בתיקונים רבים/ביצוע עבודה מחדש/ REWORKS, מעלה את הסיכון לאי עמידה בתקני איכות |
| מרווח חופשי |
זמן |
תכנון |
Free Float / Slack |
מרווח זמנים, מרווח של פעילות |
משך הזמן שפעילות יכולה להתעכב מבלי לדחות את תאריך ההתחלה של הפעילות העוקבת שלה |
| מרווח כולל |
זמן |
תכנון |
Total Float / Slack |
מרווח זמנים, מרווח של פעילות |
משך הזמן שפעילות יכולה להתעכב מבלי לדחות את תאריך הסיום של הפרויקט |
| נתיב קריטי |
זמן |
תכנון |
Critical Path |
נתיב הפרויקט, שרשרת הפעילויות הכי ארוכה בפרויקט/הנתיב הכי ארוך בפרויקט שקובע את משך הזמן הכי קצר האפשרי לסיום הפרויקט |
|
| שיטת הנתיב הקריטי |
זמן |
תכנון |
Critical Path Methodology (CPM) |
זיהוי וניהול הנתיב הקריטי |
|
| תכנון בגלים |
זמן |
תכנון |
Rolling Wave Planning [Technique] |
תכנון בשיטת הגל המתגלגל |
|
| תרשים גאנט |
זמן |
תכנון |
Gantt Chart [Tool] |
תרשים פעילויות וקשרים |
תרשים אשר מציג את פעילות הפרויקט כנגד ציר הזמן. משמש למעקב אחרי התקדמות הפרויקט, שימושי גם להבנה של לוחות זמנים, לקביעת הנתיב הקריטי, דרישות זמן, הקצאת משאבים ותאריכי סיום בפרויקט. |
| פעילות קריטית |
זמן |
תכנון |
Critical Activity |
נתיב קריטי |
פעילות קריטית היא פעילות שמרווח הזמן הכולל שלה הוא אפס ואם היא תדחה - תהיה חריגה מתאריך הסיום של הפרויקט |
| קביעת רצף פעילויות |
זמן |
תכנון |
Activity Sequencing |
תכנון רצף של פעילויות, קשרים בין פעילויות |
|
| לוח שנה למשאב |
זמן |
תכנון |
Resource Calendar |
לו"ז, זמני עבודה |
לוח שנה המשקף את זמינותו של משאב ספציפי, כולל ימי עבודה וימי אי עבודה |
| לוח שנה של פרויקט |
זמן |
תכנון |
Project Calendar |
יומן פרויקט, לוח שנה לפרויקט |
לוח שנה המשקף את ימי העבודה וימי אי העבודה בפרויקט |
| רשת הפרויקט |
זמן |
תכנון |
Network |
גרף רשת, רשת לוגית, ניתוח רשת |
תרשימי רשת משמשים להצגת היחסים בין פעילויות והתלות ביניהן. בנוסף, תרשים רשת נועד להצגת זרימת העבודה. יכול לשמש לתכנון, שליטה וארגון הפרויקט. התרשים מציג את הערכת הזמן הטובה ביותר להשלמת הפרויקט. תרשימי רשת לדוגמה: PERT, CPM, PDM, ADM. |
| תאריך התחלה מוקדם |
זמן |
תכנון |
Early Start Date (ES) |
מועד התחלה מוקדם |
|
| תאריך סיום בסיסי |
זמן |
תכנון |
Baseline Finish Date |
תאריך סיום מתוכנן |
|
| תאריך סיום מוקדם |
זמן |
תכנון |
Early Finish Date (EF) |
מועד סיום מאוחר |
|
| פירוט הדרגתי / מתגלגל |
זמן |
תכנון |
Progressive Elaboration |
תכנון בשלבים, תכנון מתגלגל, התקדמות בשלבים |
|
| התפלגות משולשת |
זמן |
תכנון |
Triangular Distribution |
התפלגות משולשת |
ממוצע בין 3 משתנים |
| מעיכה (דחיסה) |
זמן |
תכנון |
Crashing |
קיצור לו"ז |
אסטרטגיה לקיצור לוחות זמנים ע"י שינוי צורת העבודה, כגון-הוצאת עבודה לקבלן משנה, עבודה במשמרות וכיו"ב, בד"כ מדובר בעלויות נוספות לצורך קיצור הלו"ז |
| שרשרת קריטית |
זמן |
תכנון |
Critical chain |
הנתיב הקריטי לאחר התחשבות באילוצי זמינות משאבים, בד"כ מאריך את הנתיב הקריטי |
|
| שיטת השרשרת הקריטית |
זמן |
תכנון |
CCM - Critical Chain Method |
ניהול הנתיב הקריטי לאחר התחשבות באילוצי זמינות משאבים, תורת האילוצים של ד"ר אליהו גולדרט ז"ל |
|
| תורת האילוצים |
זמן |
תכנון |
|
ניהול הנתיב הקריטי לאחר התחשבות באילוצי זמינות משאבים, תורת האילוצים של ד"ר אליהו גולדרט ז"ל, שימוש ב BUFFERS |
ניהול לו"ז הפרויקט ע"י העקרונות הבאים: ניהול השרשרת הקריטית (הנתיב הקריטי לאחר התחשבות באילוצי זמינות משאבים), כאשר השרשרת הקריטית תימצא ע"י רצף התלויות (=אילוצים) הארוך ביותר בפרויקט...קרא עוד |
| אמידה תלת נקודתית |
זמן |
תכנון |
3 points Estimates |
Three point Estimate, אומדן תלת נקודתית הערכה תלת נקודתית, שם נרדף לשיטת PERT, ראה "תרשים PERT" במילון זה |
|
| תרשים קדימויות |
זמן |
תכנון |
PDM / AON |
טכניקת דיאגראמה ללוח זמנים בה פעילויות מיוצגות על ידי קופסאות או עיגולים. הפעילויות מקושרות באופן גראפי על ידי קשר יחיד או יותר על מנת להראות את סדר הביצוע. קיימים 4 סוגי קשרים:ס"ה - סיום התחלה, ה"ה - התחלה התחלה, ס"ס - סיום סיום, ה"ס - התחלה סיום |
Precedence Diagramming Method: A schedule network diagraming technique in which schedule activities are represented by boxes (or nodes). Schedule activities are graphically linked by one or more logical relationships to show the sequence of performance.
AON= Activity On Node
4 types of dependencies:
FS – Finish Start
SS – Start Start
FF – Finish Finish
SF – Start Finish |
| תרשים קדימויות |
זמן |
תכנון |
ADM / AOA |
דיאגרמת חיצים, המראה את הקשרים בין הפעילויות, נקראת גם 'פעילויות על חיצים'. מאופיינת ב:
רק קשרי סיום-התחלה, שימוש בפעילויות דמי, שיטות PERT והנתיב הקריטי משתמשות גם ב- AOA |
Arrow Diagramming Method (ADM), showing relationships between activities, also called: AOA= Activity on Arrow
– Only FS dependencies
– Occasional use of dummy activities (do not take time, show dependencies)
– PERT & CPM can be used with AOA |
| ניתוח לוח זמנים |
זמן |
מעקב ובקרה |
Schedule Analysis |
ניתוח, לו"ז, אבחון לו"ז, ניתן לנתח את הלו"ז למציאת הנתיב הקריטי למשל |
|
| מונטה קרלו |
זמן |
מעקב ובקרה |
Monte Carlo Analysis |
סימולציה, סימולצית מונטה קרלו |
שיטה ממוחשבת להערכת משך הפרויקט, נתיבים קריטיים, עלויות או הסיכון הכללי של הפרויקט. הסימולציה יכולה להגיד לנו את ההסתברות להשלמת הפרויקט בכל יום נתון, ההסתברות להשלמת הפרויקט עבור כל עלות, ההסתברות של כל משימה להיות על הנתיב הקריטי וסיכונים כלליים של הפרויקט. |
| בקרת לוח זמנים |
זמן |
מעקב ובקרה |
Control Schedule |
בקרה, מעקב לו"ז |
|
| דחיסת לוח זמנים |
זמן |
מעקב ובקרה |
Schedule Compression |
דחיסה, "מעיכת" לו"ז לצורך קיצורו, כיווץ לו"ז |
שתי האסטרטגיות המקובלות לדחיסת לו"ז הן: 1-FAST TRACKING, ביצוע במקביל פעילויות שהיינו מעדיפים לבצען ברצף/בטור 2- CRASHING, שימוש באסטרטגיה חלופית כגון הוצאת עבודה לקבלן משנה, עבודה במשמרות וכיו"ב |
| עלות |
| ערך נוכחי נקי |
עלות |
ייזום |
NPV - Net Present Value |
ערך נוכחי, ע.נ.נ |
|
| החזר השקעה |
עלות |
ייזום |
ROI - Return On Investment |
ROR, יחס השקעה |
Vf: Final value, Vi: Initial value. Formula: (Vf-Vi)/Vi |
| יחס עלות-תועלת |
עלות |
ייזום |
BCR - Benefits Cost Ratio |
ניתוח עלות תועלת, יחס בין עלות לתועלת, עלות-תועלת |
BCR= PV (Revenue)/PV (Cost) |
| תקופת החזר השקעה |
עלות |
ייזום |
Pay Back Period |
תקופת החזר |
|
| אמידת עלויות |
עלות |
תכנון |
Estimate Costs |
אומדן, הערכת עלויות, הערכת מחיר, אומדן עלויות לפרויקט ו/אן למשימות או חבילות תכולה בפרויקט |
|
| קביעת תקציב |
עלות |
תכנון |
Determine Budget [Process] |
תקצוב, קביעת תקציב לפרויקט |
|
| תוכנית בסיסית לעלויות |
עלות |
תכנון |
Cost Baseline |
תכנון, הערכה, אומדן, מחיר, מחירים |
|
| תוכנית לניהול עלויות |
עלות |
תכנון |
Cost Management Plan |
תכנון עלויות |
|
| שיעור תשואה פנימי |
עלות |
תכנון |
IRR - Internal Rate of Return |
שיעור תשואה פנימי |
ריבית ספקולטיבית בה ההוצאות וההכנסות מתאזנות, הריבית בה ה NPV הינו 0 |
| היוון תזרים מזומנים |
עלות |
תכנון |
DCF - Discounted Cash Flows |
תזרימי מזומנים, היוון תזרימי מזומנים |
|
| אומדן גס וראשוני של עלויות |
עלות |
תכנון |
ROM - Rough Order of Magnitude |
אומדן גס של עלויות |
אומדן גס מאוד של עלויות, משמש בד"כ בשלב ייזום הפרויקט לבדיקת היתכנות או בדיקת כדאיות |
| עקומת S |
עלות |
מעקב ובקרה |
S Curve |
גרף S, תרשים S |
תצוגה של עלויות מצטברות בפרויקט, שעות עבודה או כמויות מתוכננות אחרות כנגד הזמן. השם נובע מצורת ה- S של העקומה,התחלה וסוף שטוחים ואמצע תלול, אופייני למרבית הפרויקטים, נראה כמו האות S "ששוכבת" על הצד |
| עתודה לשעת חירום |
עלות |
מעקב ובקרה |
Contingency Reserve |
רזרבה |
|
| עלויות ישירות |
עלות |
מעקב ובקרה |
Direct Costs |
עלות ישירה |
|
| עלויות עקיפות |
עלות |
מעקב ובקרה |
Indirect Costs |
עלות עקיפה |
|
| עלויות קבועות |
עלות |
מעקב ובקרה |
Fixed Costs |
עלות קבועה |
|
| עלות שקועה |
עלות |
מעקב ובקרה |
Sunk Costs |
עלות שקועה |
|
| פחת |
עלות |
מעקב ובקרה |
Depreciation |
פחת חשבונאי |
פחת כלכלי הוא ההפרש בין שווי של נכס בתחילת תקופה נאמדת לבין שוויו הכלכלי האמיתי בסוף אותה תקופה, כאשר פחת חשבונאי הוא מנגנון להכרה בהוצאה. לפי תקנות פקודת מס הכנסה נקבע לכל סוג של רכוש קבוע אחוז פחת חשבונאי מסוים. לדגומא-פחת חשבונאי על רכב הוא 15% אז לדוגמא - אם רכב נרכש לעסק בתאריך 01/01/2016 בעלות של 100,000 ש"ח אז סכום ההוצאה שתוכר בשנה הראשונה הינה 15,000 ש"ח ( 100,000*15%) |
| פחת קו ישר |
עלות |
מעקב ובקרה |
Straight Line Depreciation |
פחת חשבונאי בשיטת הקו הישר |
|
| פחת מואץ |
עלות |
מעקב ובקרה |
Accelerated Depreciation |
פחת חשבונאי מואץ (למשל בשיטת סכום ספרות השנים) |
|
| ערך נוכחי |
עלות |
מעקב ובקרה |
PV - Present Value |
ערך כספי לאחר היוון מערך כספי עתידי לערך כספי בהווה, בעזרת ריבית היוון, בד"כ ריבית שנתית |
ערך כספי לאחר היוון (מלשון "הווה", הפיכה להווה) מערך כספי עתידי לערך כספי בהווה, בעזרת ריבית היוון, בד"כ ריבית שנתית. נוסחה: |
| תקציב בסיום |
עלות |
מעקב ובקרה |
BAC - Budget At Completion |
תקצוב, סיום |
|
| סטייה בנקודת סיום |
עלות |
מעקב ובקרה |
VAC - Variance At Completion |
שונות בנקודת הסיום |
|
| עלויות משתנות |
עלות |
מעקב ובקרה |
Variable Costs |
עלות משתנה |
|
| עלות דחיסה |
עלות |
|
Crashing Costs |
עלות שנגרמת כתוצאה מקיצור לו"ז, כשמשתמשים באסטרטגיה חליפית לקיצור הלו"ז, כגון הוצאת עבודה לקבלן משנה או עבודה במשמרות |
|
| איכות |
| דרגה |
איכות |
כללי |
Grade |
רמה |
GRADE עשוי להיות מאפיין של מוצר ולכן ניתן להשתמש בו כמדד לדחות או לקבל מוצר, לאחר בדיקה. למשל לקבוע מדד של 4.95-5.05 ק"ג כקריטריון קבלה, בבדיקה של פס ייצור לפטישי 5 ק"ג |
| התפלגות נורמלית |
איכות |
כללי |
Normal Distribution |
התפלגות פעמון |
|
| בגרות הארגון בניהול פרויקטים |
איכות |
כללי |
OPM3 - Organizational Project Management Maturity |
בגרות הארגון |
OPM3 הינו שיטת אבחון ושיפור באמצעות שאלון מבית היוצר של ארגון ה®PMI, בו ניתן להשתמש" ע"י בודק מוסמך, על מנת לקבוע את רמת הבשלות של הארגון בניהול פרויקטים וכן לקבל המלצות לשיפור |
| ניהול איכות כולל |
איכות |
כללי |
TQM - Total Quality Management |
ניהול איכות, |
TQM הינה שיטה או אסטרטגיה ניהולית, להטמעת מודעות לאיכות בכל התהליכים הארגוניים, בדגש על שיפור מתמיד בצעדים קטנים ועל מנת לספק את כל הדרישות והצרכים של הלקוחות |
| תהליך שיפור מתמיד |
איכות |
כללי |
CIP - Continuous Improvement Process |
Kaizen, קייזן, שיפור מתמיד |
|
| בדיוק בזמן |
איכות |
כללי |
JIT - Just In Time |
|
ניהול מלאי בשיטה בה מקבלים את חומר הגלם בדיוק ברגע הנחוץ, לא לפני ולא אחרי ולא מחזיקים מלאי חסר או מלאי עודף, אלא בדיוק את רמת המלאי הנדרשת לרגע הנדרש |
| תקן ISO |
איכות |
כללי |
ISO |
תקן איכות |
משפחה של סטנדרטים שנוצרה על ידי ארגון התקנים הבינלאומי (ISO-International Standards Organization), כדי להבטיח שיש לארגונים נהלי איכותו ושהם מתנהלים לפיהם |
| תרשים פארטו |
איכות |
תכנון |
Pareto Chart [Tool] |
תרשים 20-80, תרשים עשרים שמונים, גרף פארטו |
המטרה של תרשים פארטו היא להדגיש בתוך קבוצה של גורמים את החשוב ביותר. תרשים פארטו מציג תיאור גרפי של עיקרון פארטו, תיאוריה שאומרת כי 80% מהתפוקה במצב נתון מיוצרים ע"י 20% מהקלט. בבקרת איכות לעיתים קרובות התרשים משמש למציאת 20% מהעבודה שיוצרת 80% מהתקלות ולכן יש להתרכז בשיפור האיכות ב 20% הנ"ל. |
| עלות האיכות |
איכות |
תכנון |
COQ - Cost of Quality |
העלות של האיכות, עלות אי-איכות |
|
| יעדי איכות |
איכות |
תכנון |
Quality Objectives |
מטרות האיכות |
|
| משטר איכות |
איכות |
תכנון |
Quality Policy |
חוקי האיכות |
|
| חוק 20/80 |
איכות |
תכנון |
80/20 Rule |
חוק פרטו, חוק פארטו |
בעולם ניהול האיכות משמעות חוק פרטו הוא ש80% מהתקלות יבואו מ20% מהעבודה ולכן יש להתרכז בשיפור האיכות של אותו החלק של ה20% מהעבודה, שגורם את רוב התקלות ושיפורו יוריד משמעותית את אחוז התקלות |
| פריסת תפקודי האיכות |
איכות |
תכנון |
QFD - Quality Function Deployment |
חלוקת תפקודי איכות, פריסה |
שיטה זו מתחשבת בקול הלקוח VOC - Voice Of Customer ובקול המהנדס VOE - Voice Of Engineer ועורכת שקלול ביניהם-כלומר-בין המדדים החשובים לכל אחד, על מנת לקבוע את יעדי ומדדי האיכות |
| מדדי איכות |
איכות |
תכנון |
Quality Metrics |
|
מדדים של איכות, כגון- רמת דיוק מלאי, אחוז פגומים וכו |
| תרשים סיבה - תוצאה |
איכות |
תכנון |
Cause & Effect Diagram |
תרשים עצם דג, Fishbone diagram, Ishikawa Diagram |
כלי בקרת איכות, משמש להגדרת סיבה או סיבות אפשריות של בעיה, על מנת למנוע או לפתור את הסיבות וכך לפתור את הבעיה. ניתן להשתמש בו גם ככלי לזיהוי סיכונים. |
| גיליונות תיוג |
איכות |
תכנון |
Checksheets |
רשימות תיוג |
גיליון תיוג או רשימת תיוג עשויים לשמש לאיסוף נתונים ולארגון עובדות באופן שיקל על האיסוף היעיל של מידע שימושי על בעיה פוטנציאלית באיכות. למשל נתונים על התדירות או השלכות של פגמים שנאספו בchecksheets לעתים קרובות מוצגים בתרשימי Parerto. ניתן להשתמש בכלי זה הן ככלי עזר ללתכנון איכות והן ככלי לבקרת איכות |
| היסטוגרמה |
איכות |
תכנון |
Histogram |
גרף עמודות |
כלי למיפוי נתונים של הדגימה בעמודות, תרשים פארטו הוא סוג של היסטוגרמה. שלא כמו בתרשים בקרה, היסטוגרמה אינה רואה את ההשפעה של הזמן על ההמשתנה הנמדד.ניתן להשתמש בכלי זה הן ככלי עזר ללתכנון איכות והן ככלי לבקרת איכות |
| תרשים בקרה |
איכות |
תכנון |
Control Chart |
גרף בקרה |
ניתן להשתמש בכלי זה הן ככלי עזר ללתכנון איכות והן ככלי לבקרת איכות |
| תרשים זרימה |
איכות |
תכנון |
Flow Chart |
Stream line chart |
מפת תהליך, תרשים שמראה לך איך מערכת \ התהליך זורמת מהתחלה ועד הסוף ואיך המרכיבים בתהליך קשורים האחד לשני, מסייע ל: 1. בתהליך בקרת האיכות- לנתח כיצד אירעה בעיה, כדי שיוכלו למנוע אותה בעתיד 2. בתכנון תוכנית ניהול איכות- כלי שמסייע לנתח בעיות אפשריות בעתיד ולקבוע תקני איכות כלי זה יכול לשמש גם לזיהוי סיכונים |
| תרשים פיזור |
איכות |
תכנון |
Scatter Diagram |
גרף פיזור |
תרשים המציג את הדפוס של יחסים בין 2 משתנים, מדוע? כך צוות האיכות יכול ללמוד ולזהות קשרים אפשריים בין השינויים שנצפו ב-2 המשתנים ובכך לפעול לשיפור המוצר. משתמשים בציר X כמייצג ערכים של משתנה אחד ובציר Y כמייצג ערכים של משתנה שני וככול שהנקודות קרובות יותר לקו אלכסוני אזי ישנו קשר הדוק יותר בין המשתנים. במידה והנקודות אינן מתכנסות סביב קו אלכסוני, אלא נמצאות בתפזורת, אזי אין קשר בין המשתנים. ניתן להשתמש בכלי זה הן ככלי עזר ללתכנון איכות והן ככלי לבקרת איכות |
| תרשים ריצה |
איכות |
תכנון |
Run Chart |
גרף ריצה |
תרשים המשמש לצפייה בהיסטוריה כדי למצוא דפוס של וריאציה, זה גרף קו שמראה נקודות נתונים להתוות את הסדר שבו הם התרחשו ולמציאה/ניתוח מגמה אפשרית. מגמה= TREND. זיהוי או ניתוח המגמה מתבצע תוך שימוש בטכניקות מתמטיות לחיזוי תוצאות עתידיות המבוסס על תוצאות היסטוריות. ציר X הוא בד"כ ציר הזמן בעוד ציר Y הוא המשתנה הנמדד, במידה והנקודות מתכנסות סביב קו ישר, עולה או יורד, ניתן לומר שישנה מגמה לאוך זמן, במידה והנקודות מפוזרות-לעיתים עלייה, לעיתים ירידה ואין התכנסות סביב קו ישר אזי לא נמצאה מגמה. לסיכום- כלי זה משמש לזיהוי וניתוח מגמה לאורך זמן והינו כלי של בקרת איכות. |
| גבולות בקרה |
איכות |
מעקב ובקרה |
Control Limits |
גבולות לבקרה על תהליך |
גבולות בקרה מזהים את הגבולות של וריאציה נפוצה בביצועי תהליך או תהליך יציב מבחינה סטטיסטית. ניתן להשתמש בכלי זה הן ככלי עזר ללתכנון איכות והן ככלי לבקרת איכות |
| 3 סיגמה / 6 סיגמה |
איכות |
מעקב ובקרה |
3 Sigma / 6 Sigma (Statistically) |
Three Sigma, Six Sigma |
Sigma סיגמה הוא שם אחר לסטיית תקן, 3 או 6 סיגמא מייצג את רמת האיכות שחברה החליטה לנסות להשיג. בשעת 6 סיגמא פחות מ -1.5 מתוך 1 מיליון מוצרים יהיו בעיה, בשעה 3 סיגמא - כ -27 מתוך 1 מ'תהיה בעיה. 3 או 6 סיגמא גם משמש לחישוב גבולות בקרה העליונים ותחתונים בתרשים בקרה |
| 6 סיגמה, כשיטת ניהול |
איכות |
מעקב ובקרה |
Six Sigma (Business management Strategy) |
התפלגות סיגמא |
Six Sigma הוא גישת ניהול עסקי לשיפור ביצועים עסקיים יושם בתחילה על ידי מוטורולה, אבל היום הוא נפוץ במגזרים רבים בתעשייה. Six Sigma שואף לשפר את איכות תפוקות תהליך על ידי זיהוי והסרה של הגורמים לפגומים/שגיאות ושינוי בתהליכי ייצור ועסקים. ישנם 5 צעדים לניהול בשיטת 6 סיגמא, הנקראים DMAIC: DMAIC: Define-Measure- Analyze- Improve-Control כרוך בשיטות סטטיסטיות, ויצירת תשתית מיוחדת של אנשים בתוך הארגון ע"יהדרכה והכשרה של אותם האנשים ברמות שונות כמטמיעים ומובילי השיטה- "חגורות ירוקות", "חגורות שחורות", וכו . כל פרויקט Six Sigma בוצע בתוך ארגון עוקב אחר אלה הרצף של 5 שלבים ולכמת יעדים פיננסיים (צמצום עלויות או גידול ברווח). |
| דגימה סטטיסטית |
איכות |
מעקב ובקרה |
Statistical Sampling |
מדגם סטטיסטי |
דגימה סטטיסטית- בחירת חלק מהפריטים במנה שיוצרה , לשם קבלה או דחייה של כל המנה שיוצרה. ניתן להציג את התוצאות באמצעות מגוון שיטות ותרשימים כגון היסטוגרמות, דיאגרמות פיזור, דיאגרמות פארטו, תרשימי ריצה וכו. יתרונות: פחות נזק למוצר הנבדק כי לא כל הפריטים נבדקים, יכולת לקבל החלטות במהירות, השיטה דורשת פחות משאבים ופחות הוצאות. חסרונות: החלטה שגויה אפשרית בשל מידע חלקי, כי מקבלים החלטה על בסיס דגימה ולא על בסיס כל הפריטים במנה. מונחים: תכונה Attribute = אופייני למוצר (קיים או לא קיים). משתנה Variable = משהו שנמדד. תכנית דגימה Sampling plan= תכנית לדגימה, חייבת לכלול קריטריונים לגודל הדגימה (sample size) וקריטריון קבלה (acceptance criteria). הסיכון של היצרן Producer’s risk, טעות מסוג אלפא = הסיכוי של דחיית מנה טובה בשל מדגם לא מייצג ואי מכירת המנה הטובה ללקוח. בסטטיסטיקה-דחינו את השערת האפס בשעה שהיא נכונה. הסיכון של הצרכן Consumer’s risk, טעות מסוג ביטא = הסיכוי של הצרכן לקבל מנה פגומה לאחר רכישת המנה כי המדגם לא "עלה" על הפגם. בסטטיסטיקה-לא דחינו את השערת האפס בשעה שהיא לא נכונה. |
| CMMI® |
איכות |
מעקב ובקרה |
CMMI - Capability Maturity Model Integration |
תקן CMMI, שיטת CMMI |
שיטה או גישה לשיפור תהליכים להנדסת תוכנה. ניתן להשתמש בה כדי להנחות את שיפור תהליכי פיתוח בהתייחס לפרויקט, חטיבה או כלל הארגון. CMMI מסייע לשלב פונקציות ארגוניות נפרדות בתהליך פיתוח התוכנה, להגדיר מטרות לשיפור התהליך, להגדיר סדרי עדיפויות, לספק הדרכה לתהליכי ניהול איכות. ישנן 5 רמות בשלות, ארגון/חטיבה או פרויקט יכולים לקבל סיווג לאחת מהרמות הבאות ע"י בודק ה CMMI: 1. ראשוני - Initial, תהליכים לא צפויים המנוהלים בצורה גרועה ומאופיינים בריאקטיביות.. 2. מנוהל - Managed, ישנם תהליכים לפרויקטים, בד"כ ריאקטיביים. 3. מוגדר- Defined, תהליכים מוגדרים ברמת הארגון, הפרויקטים גוזרים את התהליכים הניהוליים שלהם מרמת הארגון, התהליכים מאופיינים בפרואקטיביות. 4. ניהול כמותי - Quantitatively managed, שלב זה מכיל את כל המאפיינים של שלב 3 ובנוסף התהליכים מדידים ומבוקרים. 5. אופטימיזציה - Optimizing-שלב זה מכיל את כל המאפיינים של שלב 4 ובנוסף ישנו מיקוד על שיפור תהליכים. |
| בלתי תלויים סטטיסטית |
איכות |
מעקב ובקרה |
Mutually Exclusive |
|
האירוע לפיו בהטלת מטבע יצא עץ והאירוע לפיו בהטלת מטבע יצא פי-הם אירועים בלתי תלויים סטטיסטית |
| משאבי אנוש |
| ארגון פונקציונאלי |
משאבי אנוש |
כללי |
Functional Organization |
ארגון הבנוי לפי מחלקות |
העובדים מקובצים במחלקות פונקציונאליות, כלומר לפי התמחויות בתחומים שונים תפקודית (ייצור , IT , שיווק , וכו'). התקשרות של מנהל הפרויקט עם העובדים הינה דרך מנהלי המחלקות שלהם. יתרונות: חברי צוות צריכים לדווח למנהל 1 , משאבים דומים מרוכזים (מקובצים לפי התמחות) - הניהול קל יותר ובניית מומחיות קלה יותר, מסלולי קריירה ברורים. חסרונות: למנהל פרויקט ישנה מעט סמכות, או אין סמכות, אנשים נותנים יותר עדיפות לעבודה המחלקתית שלהם מאשר לעבודה בפרויקט , אין נתיב קריירה לניהול פרויקט, תקשורת בנושאים הקשורים לפרויקט דרך מנהלי מחלקות עשויה להיות איטית יותר מאשר תקשורת ישירה עם חברי צוות הפרויקט |
| ארגון פרויקטאלי |
משאבי אנוש |
כללי |
Projectized Organization |
ארגון הבנוי לפי פרויקטים |
הארגון בנוי לפי פרויקטים והעובדים עובדים ומחולקים לפרויקטים ולכן כאשר הפרויקט נגמר אין להם מחלקה לחזור אליה. אנשים מדווחים למנהל הפרויקט, שיש לו שליטה מלאה על הפרויקט. יתרונות: יעדי פרויקט מאוד גלויים וברורים, זהו ארגון שנחשב יעיל בניהול פרויקטים, נאמנות גבוהה לפרויקט, התקשורת נחשבת ליעילה יותר בהשוואה לארגון פונקציונלי. חסרונות: אין מחלקה לחזור אליה לאחר סיום הפרויקט ולכן בסיום פרויקט העובד יכול להיות משובץ לפרויקט אחר או לסיים את העסקתו, לעיתים ישנה תחושה של חוסר ביטחון תעסוקתי. חוסר המומחיות בתחומים, עלולה להיות כפילות של אנשי מקצוע מאותו הסוג המשובצים בפרויקטים שונים ואולי אבטלה/חוסר בתעסוקה מלאה של איש מקצוע כזה או אחר ששובץ בפרויקט. |
| ארגון מטריציוני |
משאבי אנוש |
כללי |
Matrix Organization |
ארגון הבנוי גם לפי מחלקות וגם לפי פרויקטים |
ארגון מטריציוני הוא ארגון שבנוי גם לפי מחלקות וגם לפי פרויקטים. מאפיין מזהה- חבר צוות בפרויקט מדווח ל2 מנהלים-מנהל פרויקט ומנהל מחלקה. צוות הפרויקטים עובדים עבור המחלקה ועבור הפרויקט. ארגון זה הוא ניסיון לנצל את המשאבים בצורה היעילה ביותר. הערה: בארגון מטריציוני חזק (שקרוב יותר לארגון פרויקטאלי מאשר לארגון פונקציונאלי/מחלקתי) יש למנהל הפרויקט כוח רב, בעוד שבארגון מטריציוני חלש (שקרוב יותר לארגון פונקציונאלי/מחלקתי) למנהל הפונקציונלי כוח רב, במטריצה מאוזנת הכוח משותף ומחולק באופן שווה. יתרונות: מקסימום ניצול של משאבים נדירים, יותר תמיכה פרויקטאלית ממחלקות (בהשוואה לארגון פונקציונאלי), שליטה משופרת של מנהל פרויקט על משאבים (בהשוואה לארגון פונקציונאלי), יעדים פרויקטאלים ברורים, תקשורת ותיאום טוב יותר, נאמנות גבוהה לפרויקט, יעילות גבוהה בתקשורת (בהשוואה לארגון פונקציונלי. יש לעובדים מחלקה לחזור אליה עם סיום פרויקט (יש יותר תחושת ביטחון תעסוקתי). חסרונות: יותר פוטנציאל לקונפליקטים - במיוחד בין מנהל פרויקט ומנהל המחלקה, מכיוון שיכולים להיות להם סדרי עדיפויות שונים, דיווח כפול של כל חבר צוות הפרויקט (2 מנהלים), מורכב יותר לפיקוח ושליטה, מנהלים ומדיניות מפורטים נדרשים, בעיות של הקצאת משאבים ו"ריבים" בין מנהל הפרויקט ומנהל המחלקה על הקצאות משאבים וזמינות משאבים. |
| ארגון מורכב |
משאבי אנוש |
כללי |
Composite Organization |
ארגון הבנוי לפי שיטה אחת מהנ"ל אך ישנו חלק מהארגון שבנוי לפי שיטה אחרת |
ארגון שיש בו כמה מבנים (פונקציונאלי, פרויקטאלי, מטריציוני), לדוגמא: ארגון שביסודו הינו פונקציונלי אך יצר צוות פרויקט מיוחד לטיפול בפרויקט קריטי. צוות כזה עשוי להיות רב מהמאפיינים של צוות פרויקט בארגון פרויקטאלי (Projectized).צוות זה יכול לכלול עובדים במשרה מלאה ממחלקות תפקודיות שונות, עשוי לפתח מערכת נהלים משלו ויכול לפעול מחוץ לנהלים ולסטנדרטים של הארגון הפונקציונאלי. |
| ספונסר |
משאבי אנוש |
כללי |
Sponser |
מנהל מחלקה |
הגדרה בסיסית: קבוצה/ אדם המספק משאבים ותמיכה בפרויקט, לצורך הצלחת הפרויקט. במהלך ייזום הפרויקט: מספק מימון, אחראי על מסמך ייזום הפרויקט, מספק סמכות למנהל הפרויקט ככתוב במסמך ייזום הפרויקט, מספק את הSOW, בעל עניין בפרויקט, בעל דרישות שעל הפרויקט לקיים, עוזר לארגן את העבודה בפרויקטים וקובע סדרי עדיפויות בין פרויקטים, קובע סדרי עדיפויות בין פעילויות האילוץ המשולש (תכולה, זמן, עלות). במהלך תכנון הפרויקט: מספק חוות דעת מומחים, מספק לצוות הפרויקט זמן לתכנון הפרויקט, תורם ליצירת רשימת הסיכונים (Risk Register), עשוי לסקור ולהיות מעורב ביצירה או אישור של ה WBS, , קובע את מהות וסוג הדוחות הנדרשים להנהלה, עשוי לתרום לאומדנים בעת ביצוע כיווץ של לו"ז הפרויקט, מאשר את התכנית הסופית לניהול פרויקטים (Project management plan). במהלך ביצוע הפרויקט וכחלק מהמעקב והבקרה: מאשר או דוחה את בקשות לשינויים (יכול להיות באמצעות ניהול CCB או ע"י הסמכת מישהו אחר לאישור/שינויי הדחייה), מאשר שינויים במסמך ייזום הפרויקט (Project Charter), עונה או מספק הבהרות בהתייחס לשאלות על תכולת הפרויקט, אוכף את מדיניות איכות, מגן על הפרויקט משינויים מבחוץ או אובדן משאבים במהלך סגירת הפרויקט: תומך בתהליך הסגירה ותיעוד הנתונים (תמיכה בתהליךUpdate Organizational process assets), אם הספונסר הוא הלקוח של הפרויקט אזי הוא מספק את אישור הקבלה הרשמי של הפרויקט/ תוצר הפרויקט. |
| מנהל פונקציונאלי |
משאבי אנוש |
כללי |
Functional Manager |
מנהל מחלקה |
הגדרה בסיסית: מנהל את המשאבים במחלקה ספציפית. בדרך כלל מכוון את העבודה הטכנית של אנשים מהמחלקה שהוא/היא אחראים עליה. תחומי אחריות: אחריות מנהל פונקציונלית עשויה להיות מעורבות בשלבי התכנון החל מהתכנון הראשוני וכלה בתכנון חבילות התכולה והפעילויות שהוקצו לצוות הפרויקט, הקצאת אנשים מסוימים לצוות הפרויקט וכן ניהול משא ומתן בהתייחס למשאבי אנוש (אנשים) עם מנהל הפרויקט. עשוי להידרש לאשר את התכנית הסופית לניהול פרויקטים ולוח זמנים הסופי של הפרויקט, להמליץ על פעולות מתקנות במידת צורך, ליידע את מנהל הפרויקט על פרויקטים אחרים המשפיעים/ עשויים להשפיע על הפרויקט שלו, לשפר נצילות עובדים, סיוע בבעיות הנוגעות לביצועי חבר צוות הפרויקט. תחומי אחריות המנהל הפונקציונלית ישתנו בהתאם לסוג הארגון- פונקציונאלי, מטריציוני או פרויקטאלי. |
| משילות פרויקט |
משאבי אנוש |
כללי |
Project Governance |
הנהלת הפרויקט |
ניהול ופיקוח פרויקטים של הארגון, לתמיכה בכל מחזור החיים של הפרויקט, לאספקת מסגרת לעבודת הפרויקט, כולל הגדרת תהליכים, מודלים וכלים לניהול פרויקט ולצורך קבלת החלטות. גוף הPMO עשוי למלא חלק מרכזי בProject Governance |
| מחיש הפרויקט |
משאבי אנוש |
כללי |
Project Expediter |
זרז הפרויקט |
רכז, עוזר, מסייע בתקשורת ואינטגרציה, מסייע לצוות הניהולי של הפרויקט, אין לו סמכות לקבל החלטות הנוגעות לפרויקט, או לאכוף אותן |
| רכז הפרויקט |
משאבי אנוש |
כללי |
Project Coordinator |
מתאם הפרויקט, רכז הפרויקט |
מתאם פרויקט, מסייע בתקשורת ואינטגרציה, מסייע לצוות הניהולי של הפרויקט, יש לו סמכות מסוימת לקבל החלטות הנוגעות לפרויקט, או לאכוף אותן, מדווח למנהל הפרויקט, בד"כ מדווח להנהלה בכירה יותר מאשר מחיש הפרויקט (Project expediter) |
| מבנה תכולת הארגון |
משאבי אנוש |
תכנון |
OBS - Organizational Breakdown Structure |
מבנה ארגוני המוצג בתרשים |
|
| מבנה משאבי הפרויקט |
משאבי אנוש |
תכנון |
RBS - Resource Breakdown Structure |
תרשים משאבים של הפרויקט-מי כפיף למי, תפקידים וכו, סכמת משאבי הפרויקט |
|
| פיתוח צוות הפרויקט |
משאבי אנוש |
ביצוע |
Develop Project Team |
|
|
| ניהול צוות הפרויקט |
משאבי אנוש |
ביצוע |
Manage Project Team [Process] |
ניהול צוות הפרויקט |
התהליך למעקב אחר ביצועי חברי הצוות, מתן משוב, פתרון סוגיות וניהולם בשוטף. |
| בניית צוות |
משאבי אנוש |
ביצוע |
Team building |
Team building Activities, פיתוח צוות |
|
| תקשורת |
| מטריצת חלוקת אחריות |
תקשורת |
תכנון |
RAM - Responsibility Assignment Matrix |
מטריצת שיבוץ אחריות |
חלוקה של מי אחראי על מה, מבחינת עבודת הפרויקט. צורה של תרשים פרויקט, המציגה כיצד תכולת הפרויקט קשורה לתפקידים של צוות הפרויקט ולתחומי אחריותם. מטריצת RACI-Responsible, Accountable, Consulted, Informed הינה סוג של RAM, רק שבמקום שיבוץ שם של אדם או תפקיד למול מטלה או תכולת עבודה, מצוינת גם סוג האחריות של אותו אדם או תפקיד למול המטלה או תכולת העבודה: Responsible -אחראי על ביצוע המשימה, Accountable -אחראי ניהולית על המשימה, Consulted -יועץ למשימה, Informed -יש לעדכן אותו/אותה לגבי המשימה |
| מודל התקשורת |
תקשורת |
תכנון |
Communication Model |
סכמת התקשורת |
מודל המתאר תקשורת בפרויקט בעזרת מודל של 3 חלקים: הודעה, שולח ומקבל. כל הודעה היא למעשה מקודדת על ידי השולח ומפוענחת ע"י המקבל בהתאם להשכלתו, שפתו, ניסיונו ותרבותו. השולח צריך לקודד את ההודעה בזהירות ולקבוע את שיטת התקשורת, בעוד שהמקבל צריך לפענח את ההודעה בזהירות ולספק משוב שההודעה מובנת. |
| סיכונים |
| ניהול סיכונים בפרויקט |
סיכונים |
כללי |
Project Risk Management |
ניהול סיכונים |
|
| סיכון |
סיכונים |
כללי |
Risk |
לסכן |
|
| חוסר וודאות |
סיכונים |
כללי |
Uncertainty |
אי ודאות |
|
| שונא סיכון |
סיכונים |
כללי |
Risk Averse |
דחיית סיכונים |
|
| תיאוריית התועלת |
סיכונים |
כללי |
Utility theory |
תוחלת התועלת, היתוח תועלת לפי האינדיווידואל |
|
| תיאוריית ההסתברות |
סיכונים |
כללי |
Probability Theory |
תיאוריה, הסתברות |
|
| העברת סיכון |
סיכונים |
תכנון |
Risk Transference. Risk Transfer |
העברה של סיכון, ביטול סיכון |
|
| זיהוי סיכונים |
סיכונים |
תכנון |
Identify Risks, Risk Identification [Process] |
מציאת סיכון, איתור סיכונים |
|
| מטריצת הסתברות והשלכות |
סיכונים |
תכנון |
Probability and Impact Matrix [Tool] |
טבלת מיפוי השלכות והסתברות |
|
| ניתוח עץ החלטות |
סיכונים |
תכנון |
Decision Tree Analysis [Technique] |
אנליזה, טכניקת החלטה |
מיפוי החלטות אפשריות בעזרת נתיבים שהינם ענפים ובשימוש בהסתברויות וערך כספי לכל ענף, לאחר הכפלת הסתברויות בערכים כספיים (הכנסות והוצאות), ניתן להשתמש בעץ החלטה ככלי עזר לקבלת החלטות |
| תרשים זרימה |
סיכונים |
תכנון |
Flow Charts |
דיאגראמת זרימה |
דיאגראמה המתארת זרימת עבודה או תהליך. שלבי התהליך מיוצגים בתוך צורות ודלבי התהליך מתוארים באמצעות קווים וחיצים מצורה לצורה. שימוש בתרשימי זרימה הם דרך ויזואלית מצוינת לצורך הצגת תהליכים. |
| תכנית ניהול סיכונים |
סיכונים |
תכנון |
Risk Management Plan |
אג'נדת ניהול סיכונים |
התהליך הראשון בתחום הידע של ניהול סיכונים בו מגדירים את מדיניות ניהול הסיכונים של הפרויקט ו/או של הארגון. התהליך מבטיח שניהול הסיכונים יהיה בהתאם לסוגם, רמתם וחשיבותם לארגון. תוצרים לדוגמה של תהליך זה: תקציב לסיכונים, קטגוריות סיכונים, מטריצת הסתברויות והשפעות ועוד. |
| ניתוח SWOT |
סיכונים |
תכנון |
SWOT Analysis |
אנליזת SOWT |
SWOT- Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats שיטת ניתוח והשוואה (benchmarking) אשר נועדה למפות ולבדוק את מצבו של הארגון ביחס למתחרים וביחס לעצמו. חוזקות וחולשות הינן קטגוריות פנימיות לארגון כאשר הזדמנויות ואיומים הם גורמים חיצוניים לארגון. |
| רשימת סיכונים |
סיכונים |
תכנון |
Risk register |
פירוט סיכונים, רשימה |
רשימת סיכונים, התוצר של תהליך זיהוי הסיכונים. תוצר זה מפרש את רשימת כל הסיכונים שנמצאו וזאת לקראת ניתוחים מעמיקים יותר כגון ניתוח איכותי וניתוח כמותי, מעדכנים במסמך זה גם את תוצאות הניתוח האיכותי והכמותי של הסיכונים |
| קטלוג סיכונים |
סיכונים |
תכנון |
Risk categorization |
סיווג סיכונים, אינדקס סיכונים, מיון סיכונים, מפתוח סיכונים |
סיווג סיכונים הינו חלק משלב ניתוח איכותי של הסיכונים. בשלב זה, כל סיכון שזוהה בתהליך קודם ונרשם ב- Risk Register, יכול להיות מסווג לפי מספר קטגוריות כגון: פנימי/חיצוני, תחום השפעה, סיווג לפי RBS ועוד. |
| ניתוח רגישות |
סיכונים |
תכנון |
Sensitivity Analysis |
אבחון רגישות |
כלי ניתוח סיכונים, הוא חלק מתהליך ניתוח כמותי של סיכונים. דרך הפעולה כוללת הצבת ערך על ההשפעה של השינוי של משתנה אחד בפרויקט בעוד ששאר המשתנים עם חוסר הודאות נשארים עם הערכים הבסיסיים שנקבעו להם. |
| ניתוח הסתברותי |
סיכונים |
תכנון |
Probabilistic Analysis |
אבחון הסתברותי |
כלי לניתוח סיכונים. הערכות של לוחות זמנים ועלויות בדרך כלל נעשות בהקשר להסתברויות (או רמת ביטחון), הפלט הווא בדרך כלל התפלגות מצטברת. מה שמיוחד בכלי זה הוא שהכלי מתגבר על המגבלה של ניתוח רגישות על ידי הגדרת התפלגות לכל אחד מהמשתנים. |
| ערך כספי חזוי |
סיכונים |
תכנון |
EMV - Expected Monetary Value |
ערך כספי צפוי |
שיטה לניתוח כמותי של סיכונים. שיטה סטטיסטית זו מחשבת את ממוצע התוצאות האפשריות מתוך מספר אפשרויות שיכולות לקרות או לא לקרות כאשר התוצאה האפשרית הגבוהה ביותר היא העדיפה (במקרה של חישוב רווח) |
| ביטוח סיכונים |
סיכונים |
מעקב ובקרה |
Insurable Risks |
לבטח סיכונים |
ישנם סיכונים שניתן להפחית ע"י רכישת ביטוח. לדוגמא - אחריות משפטית מפגיעה גופנית, נזקי רכוש ישירים מתאונת רכב. |
| אימוץ סיכון |
סיכונים |
מעקב ובקרה |
Risk Acceptance |
קבלת הסיכון |
אחת מארבע אסטרטגיות של התמודדות עם סיכונים. אסטרטגיה זו תקפה גם לסיכונים חיוביים וגם לסיכונים שליליים. קבלת הסיכון אומרת שאין פעולה אקטיבית מצב הפרויקט או הארגון. עבור סיכונים שליליים, אסטרטגיה זו תינקט במידה ותוחלת הסיכון היא מאוד נמוכה. |
| רכש |
| בקשה להגיש הצעות |
רכש |
כללי |
Request for Proposal (RFP) |
מסמך דרישות לשימוש הספק לצורך הגשת הצעה, חלק מהתהליך להגשת הצעה ובחירת ספק |
|
| חוזה מחיר קבוע |
רכש |
תכנון |
Fixed Fee [FP] Contract |
חוזה פאושלי |
חוזה מחיר קבוע מול תכולה קבועה שהוגדרה, המחיר ישתנה רק אם התכולה תשתנה, מתאים למקרים בהם תכול העבודה ידועה ומפורטת |
| חוזה "עלות בתוספת עמלה" |
רכש |
תכנון |
Cost Plus Fee [CPF] Contract |
חוזה מבוסס עלות |
חוזה רכש המבוסס על החזר עלויות לספק וכן תוספת המבטאת את הרווח של הספק |
| חוזה זמן או כמות |
רכש |
תכנון |
Time and Material Contract |
חוזה רג'י |
חוזה ובו מתבצע תשלום לפי יחידות זמן (למשל לפי שעות ותעריף שעתי) או יחידות חומר, מתאים לחוזי יעוץ |
| הצעת מחיר |
רכש |
תכנון |
Bid |
הצעת מחיר כמענה ל IFB |
מענה למכרז על ידי המוכר כאשר החלטת הקונה היא בעיקר מבוססת מחיר. |
| הצעה |
רכש |
תכנון |
Proposal |
הצעת מחיר כמענה ל RFP |
הצעה שהכין הספק כאשר החלטת הקונה מבוססת על הפתרון ועל המחיר של הספק |
| הצעת מחיר |
רכש |
תכנון |
Quotation |
הצעת מחיר כמענה ל RFQ |
כל סוג של הצעת מוכר מוכנה |
| חוזה |
רכש |
תכנון |
Contract |
הסכם |
הסכם הדדי המחייב את המוכר לספק מוצר, שירות או תוצאה כלשהי שהוחלטה ומחייב את הקונה לספק תמורה כספית או משהו אחר בעל ערך. |
| חוזה "מחיר קבוע וסופי" |
רכש |
תכנון |
FFP - Firm Fixed Price |
חוזה מחיר קבוע |
המוצרים מוגדרים עם מחיר קבוע שלא יכול להשתנות אלא אם כן יש שינוי בתכולת עבודה. כל עליית מחיר בגלל ביצועים נמוכים/שלילים היא באחריותו של המוכר. תחת החוזה הזה הקונה חייב לציין במדיוק את השירות/מוצר שאותו הוא רוכש וכל שינוי במפרט יכול להגדיל את העלות לקונה |
| חוזה "מחיר קבוע בתוספת תמריץ כספי" |
רכש |
תכנון |
FPIF - Fixed Price In |
מחיר קבוע פלוס תמריץ כספי, הסכם "מחיר קבוע בתוספת תמריץ כספי" |
חוזה זה מגדיר תמריצים כספיים שקשורים להשגת יעדים מוסכמים, בדרך כלל זה קשור לעלות, לוח זמנים או ביצועים טכניים של המוכר. בחוזה יש תקרת מחיר מוגדרת וכל מחיר מעל התקרה הוא באחריות המוכר. יעדי הביצוע מוגדרים ומחיר החוזה הסופי נקבע לאחר השלמת כל העבודה ומבוסס על ביצועי המוכר. |
| חוזה "מחיר קבוע עם הצמדה" |
רכש |
תכנון |
FP - EPA -Fixed price with Economic Price Adjustment Contract |
חוזה מחיר קבוע עם התאמה כלכלית, הסכם "מחיר קבוע עם הצמדה" |
חוזה מחיר קבוע עם התאמה כלכלית, לדוגמא הצמדה למדד. חוזה זה יהיה בד"כ עבור פרויקטים ארוכי טווח. חוזה מסוג זה מגן גם על הלקוח וגם על הספק מגורמים חיצוניים שלא ניתן לשלוט בהם. |
| חוזה "החזר עלויות" |
רכש |
תכנון |
Cost reimbursable Contract |
הסכם "החזר עלויות", הסכם עלויות |
חוזה עלויות. הספק מקבל תשלום על העלויות ששילם בפועל ושאושרו לתשלום בתוספת של תשלום עבור הרווח של הספק. חוזים מסוג זה מעבירים את הסיכון אל הלקוח. |
| חוזה "עלות בתוספת עמלה קבועה" |
רכש |
תכנון |
CPFF - Cost Plus Fixed Fee |
עלות פלוס עמלה קבועה, הסכם "עלות בתוספת עמלה קבועה" |
הספק מקבל החזר עלויות מאושרות בתוספת עמלה קבועה המחושבת כאחוז מאודמן עלויות הראשוני של הפרויקט ולא מהעלויות בפועל. העמלה משולמת רק עבור עבודה שהושלמה ואינה משתנה אלה אם חלו שינויים בתכולת העבודה של הפרויקט. |
| חוזה "עלות בתוספת תמריץ" |
רכש |
תכנון |
CPIF - Cost Plus Incentive Fee |
עלות פלוס תמריץ, הסכם "עלות בתוספת תמריץ" |
חוזה זה מאפשר לספק לקבל בחזרה את העלויות בפועל שאושרו ולקבל תמריץ בנוסף. זה חוזה חכם יותר מכיוון שניתן לסכם עם הספק שבמידה והוא חוסך עלויות (מול אומדן), הוא יקבל אחוז גם מהחיסכון. התמריץ הוא מדיד. |
| חוזה "עלות בתוספת מענק" |
רכש |
תכנון |
CPAF - Cost Award Fee |
עלות בתוספת בונוס, עלות פלוס מענק, הסכם "עלות בתוספת מענק" |
חוזה עלות כולל תגמול נוסף. תגמול זה הוא סובייקטיבי. זהו חוזה בעייתי לספק מכיוון שלא תמיד ברור מהו התגמול או מהם המדדים בהם יש לעמוד על מנת לקבל את התגמול |
| חוזה זמן וחומרים |
רכש |
תכנון |
T & M - Time and Material Contracts |
חוזה זמן וחומר, חוזי זמן וחומרים, הסכם זמן וחומרים |
חוזה זה יבחר כאשר עובדים מול יעוץ, כאשר תכולת העבודה לא ברורה לנו או כאשר תכולת העבודה קטנה בהיקפה |
| תיאור עבודה חוזי |
רכש |
תכנון |
Contract SOW - Statement of Work |
הצהרה של עבודה |
רשימת התוצרים, השירותים והתוצאות אשר יסופקו לפי החוזה |
| תכנית ניהול רכש |
רכש |
תכנון |
Procurement Management Plan |
מדיניות ניהול רכש |
זהה לערך Plan Procurement, שבהמשך |
| הזמנה להציע הצעות |
רכש |
תכנון |
IFB - Invitation for bid |
הזמנה להצעה |
מענה למכרז על ידי המוכר כאשר החלטת הקונה היא בעיקר מבוססת מחיר. |
| בקשה להצעת הצעות |
רכש |
תכנון |
RFQ - Request for Quotation |
בקשה להצעת מחיר |
ניתן לשימוש כאשר תהליך הרכש אינו תחרותי (אין תחרות בין ספקים). זוהי אסמכתא פורמלית של הצעת הפתרון והמחיר ולכן גם קיים מסמך יותר קצר שמסכם משהו שכבר נדון לפני כן: ה RFQ. |
| תוכנית רכש |
רכש |
תכנון |
Plan Procurement |
תכנית רכש |
התהליך הראשון בתחום הידע של ניהול רכש וקובע את מדיניות הרכש של הפרויקט. תועלת התהליך היא קביעה האם לצאת לרכש חיצוני ואם כן אז מה לרכוש, איך, כמה ומתי יש לרכוש |
| עלות מחזור חיים |
רכש |
תכנון |
LCC - Life Cycle Costing |
overall, תמחור מחזור חיים |
פעילות של הערכת כל עלויות הפרויקט לאורך מחזור החיים שלו |
| רשימת מוכרים מוסמכים |
רכש |
מעקב ובקרה |
Qualified seller List |
רשימות מוכרים מוסמכים |
רשימה המכילה ספקים מורשים/מוסמכים לעבודה עם הארגון על פי היכולות שלהם וניסיון העבר |
| פיתוח רשימת מוכרים מוסמכים |
רכש |
מעקב ובקרה |
Develop Qualified Seller List |
פיתוח רשימות ספקים מוסמכים |
פיתוח רשימת ספקים מורשים שיוצר הארגון על סמך פרמטרים מסוימים או על סמך מידע עבר, לדוגמה ספקים אשר עבדו בעבר עם הארגון והם בעלי האינטרס והיכולת לעבוד עם הארגון שוב בעתיד. |
| סקרי ביצוע רכש |
רכש |
מעקב ובקרה |
Procurement Performance Review |
מדגמי ביצוע רכש |
ביקורת הנעשית על הספק ובאה לבדוק את התקדמותו באספקת תכולת הפרויקט, איכות העבודה, כולל מדדי זמן ותקציב, וזאת ביחס בהשוואה לחוזה |
| דיווח ביצוע |
רכש |
מעקב ובקרה |
Performance Reporting |
דוח ביצועים, דו"ח ביצועים, דיווח ביצועים |
בחינת ביצועי העבודה של הספק והשוואה מול הדרישות החוזיות. מידע זה מספק להנהלה ידע באיזו אפקטיביות הספק משיג את המטרות החוזיות. |
| בחינות ומבדקים |
רכש |
מעקב ובקרה |
Inspections and audits |
בחינות ובדיקות, בדיקות וביקורות |
תהליך הנדרש על ידי הלקוח, בו נעשית בחינה של הספק בדגש על תהליכי העבודה שלו וזאת על מנת לאתר חולשות או כשלים בתהליכים |
| כנס ספקים |
רכש |
ביצוע |
Bidder Conference |
Contractor conferences, Vendor Conferences |
מפגש ספקים, מאורגן על ידי הלקוח. בכנס זה מקבלים הספקים מידע מהלקוח על הפרויקט ואף מספק להם אפשרות לשאול שאלות. תהליך זה הינו בעל צד של הוגנות כאשר שאלה ששואל ספק אחד - התשובה נשמעת על ידי שאר הספקים הנוכחים. |
| מסמכי רכש |
רכש |
ביצוע |
Procurement Document Package |
תיק רכש |
מסמכים רשמיים של הלקוח, המתארים את השירותים והתוצאות הרצויות מהפרויקט. מסמכים אלה נשלחים לספק והם הבסיס לתמחור שלו עבור הפרויקט. |
| מערכת שקלול |
רכש |
ביצוע |
Weighting system |
שיטת שקלול |
תהליך של כימות מידע שנועד למזער את האפקט של השפעות פרסונליות (סובייקטיביות) על בחירת הספק. |
| אומדנים עצמאיים |
רכש |
ביצוע |
Independent Estimates |
אומדן עצמאי |
אומדן עצמאי של הלקוח, עבור העבודה או הציוד הדורש, שנועד להיות בסיס השוואה להצעות מחיר של הספקים |
| מערכת סינון |
רכש |
ביצוע |
Screening system |
סינון ספקים |
קביעת מינימום מסוים של דרישות על מנת שקריטריון הערכה יקבל ציון עובר. בדרך זו ניתן לדרג הצעות לפי עמידה בקריטריונים מסוימים ולבחור את המתאימה ביותר |
| משא ומתן על הרכש |
רכש |
ביצוע |
Procurement Negotiation |
מו"מ רכש |
כלי לשימוש בשלב ביצוע הרכש בדרך לחתימת ההסכם בין הצדדים. בשלב סגירת הפרויקט, מו"מ זה דרוש לצורך סגירת נושאים פתוחים. |
| ביצוע רכש |
רכש |
ביצוע |
Conduct Procurements |
הוצאה לפועל רכש |
אחד מהתהליכים של תחום הידע רכש. התהליך כולל בין היתר: קבלת תשובות מספקים, בחירת ספק וסגירת חוזה. התועלת העיקרית בתהליך היא תיאום ציפיות עם בעלי העניין באמצעות חוזה. |
| מבדקי תהליכי רכש |
רכש |
סגירה |
Procurement Audits |
מבחני תהליכי רכש, מבדקים |
ביקורת הנעשית על תהליך הרכש למטרת זיהוי הצלחות וכשלים אשר יכולים להשפיע על חוזי רכש אחרים או פרויקטים אחרים בארגון |
| מסמכי רכש |
רכש |
סגירה |
Procurement file |
מסמכים, רכש |
תוצר תהליך הסגירה של הרכש. תיעוד מסודר של כל ניירת החוזים לצורך צירוף לכלל מסמכי הפרויקט בעת סגירתו. |
| תוצרים מאושרים |
רכש |
סגירה |
Deliverable acceptance |
פריטים למסירה מאושרים, קבלת תוצר |
תוצר תהליך הסגירה של הרכש. תיעוד מסודר של חתימות המוכר/הספק על התוצרים שסיפק. |
| סגירת רכישות |
רכש |
סגירה |
Close Procurements [Process] |
סגירת שלב רכש לפרויקט |
|
| בעלי עניין |
| בעל עניין בפרויקט |
בעלי עניין |
כללי |
Project Stakeholder |
מעורבים בפרויקט |
בעל עניין יכול להיות אדם יחיד, קבוצה או ארגון שעשויים להשפיע על החלטה, על פעילות, או על תוצאה של הפרויקט, להיות מושפעים מהן או לתפוס עצמם כמושפעים מהן. בעלי העניין יכולים להיות מעורבים בפרויקט באופן פעיל או להיות מושפעים מביצוע הפרויקט או מהשלמתו במובן החיובי או השלילי. |
| ניתוח בעלי עניין |
בעלי עניין |
ייזום |
Stakeholder analysis |
אבחון בעלי עניין |
ניתוח בעלי העניין נעשה לאחר זיהוי שלהם. ניתוח זה יכול להיות מגוון מאוד ולכלול בין היתר את הניתוחים הבאים: יכולת השפעה, רמת מעורבות בפרויקט, אינטרסים, לגיטימיות ועוד. את תוצאות הניתוח ניתן להציג גם בטבלה וגם בצורת תרשימים. שלב זה הינו חשוב ביותר על מנת לדעת מראש מי האנשים, הקבוצות או הארגונים שיכולים להשפיע או להיות מושפעים על ידי הפרויקט וכן לפתח אסטרטגיה ניהול ראויה שתשתף את בעלי העניין בפרויקט. |
| רשת עוצמה/מניע |
בעלי עניין |
ייזום |
Power\interest grid |
תרשים לסיווג ותעדוף בעלי עניין |
תרשים המסווג את בעלי העניין לפי שילוב בין רמת הכוח שלהם בפרויקט לבין רמת האינטרס שלהם בפרויקט. בעל עניין המסווג גם כאחד עם כוח וגם עם אינטרס הינו בעל עניין משמעותי ביותר ויש לנהל אותו בצורה קרובה |
| רשת עוצמה/השפעה |
בעלי עניין |
ייזום |
Power\influence grid |
תרשים לסיווג ותעדוף בעלי עניין |
תרשים המסווג את בעלי העניין לפי שילוב בין רמת הכוח שלהם בפרויקט לבין רמת ההשפעה שלהם בפרויקט. |
| רשת השפעה/השפעה |
בעלי עניין |
ייזום |
Influence\impact grid |
תרשים לסיווג ותעדוף בעלי עניין |
תרשים המסווג את בעלי העניין לפי שילוב בין רמת יכולת ההשפעה שלהם בפרויקט לבין רמת האפקט שהם יכולים ליצור בפרויקט. |
| מודל בולטות |
בעלי עניין |
ייזום |
Salience model |
תרשים לסיווג ותעדוף בעלי עניין |
מודל החשיבות - מסווג את בעלי העניין על פי חשיבותם, באמצעות שימוש בפרמטרים כגון הכוח, רמת הדחיפות (דורש תשומת לב מיידית) והלגיטימציה שיש להם בפרויקט. על פי כלל אפשרויות החיתוכים, ניתן לשייך בעל עניין לאחת מ-8 קבוצות אפשריות, החל מבעלי עניין מרכזיין ועד כאלה שהם שוליים או לא רלוונטים. |
| אסטרטגיית ניהול בעלי עניין |
בעלי עניין |
תכנון |
Stakeholder management Strategy |
תכנית ניהול בעלי עניין |
אסטרטגיה המגדירה את הגישה בה יש לנקוט על מנת להגביר את התמיכה ולהקטין את ההשפעות השליליות שיש לבעלי העניין השונים, בשלבי הפרויקט. |
