בסימן פורים, עם מסכות ותחפושות נעסוק החודש במודל המשמש ככלי אבחוני בהתייחס לשלב ההתפתחותי בו מצוי צוות הפרויקט, שאחד השלבים המתוארים בו, הוא "הסרת מסכות" והתחלה של גילוי צדדים אחרים, כאשר חברי הצוות כבר אינם מהוססים או זהירים. תיאוריה זו (1977) Tuckman, מאפשרת לאבחן את הצוות בפרויקט כאשר בהמשך יעזור לעצב אותו לכדי צוות אפקטיבי.
מעגל פיתוח צוותים מתחיל באבחונו:
על פי התיאוריה של טוקמן, קבוצה בעלת דינאמיקה בין חבריה עוברת מספר שלבי התפתחות :
1. Forming - שלב היווצרות
2. Storming – מאבק או סערה
3. Norming - יצירת נורמות
4. Performing- ביצוע אפקטיבי/ בגרות
5. Adjourning -פרידה/סיום
ניתן לראות את השלבים בתרשים הבא:
המאפיינים עבור כל שלב:
Forming - הקבוצה נוצרת רשמית
תחושת ריחוק בין האנשים, יחסים מנומסים, אוירה חיובית על פני השטח. עמימות וניהול רושם איך אני בעיני האחר ("לבישת מסכות"), תלות במנהיג הפורמלי, אי וודאות שמתורגמת לחרדה ומתח.
ולכן השאלות אשר יעסיקו את חברי הצוות בשלב זה:
מה הן הציפיות ממני? מי עלי להיות כדי להתאים לצוות הזה? והאם יהיה לי מקום בצוות המתהווה?
מה הן המטרות של הצוות ולאן הוא הולך?
מי הוא המנהל ומה הן סמכויותיו?
Storming - סערה
"מסכות נופלות" ומתחילים לגלות צדדים אחרים של חברי צוות הפרויקט. ניגודי אינטרסים וקונפליקטים בנושאי משמעת ושליטה , אין תפוקות צוותיות.
חברי צוות הפרויקט מרגישים שיש צורך להשפיע על המתרחש בצוות, ולפעמים צורך זה מתורגם להתנהגות מנהיגותית ולעיתים להתנהגות תחרותית והשגיות. כמו כן, נבדקים גבולות אישיים, צוותיים וגבולות הסמכות. מופיעים ביטויים של התנגדות לסמכות (למנהל צוות הפרויקט), וקריאת תגר על כוחו וסמכותו. מופיעים קונפליקטים אשר מועצמים מעצם המאבק על כוח ושליטה.
Norming– גיבוש ועיצוב נורמות ותרבות לצוות
בניית נורמות, תלות הדדית והאחריות האישית גדלות, הקבוצה מתגבשת מחדש, נוצרת אוירה בינאישית חברית אשר הופכת לחלק מתרבות הצוות, התפוקות מתחיל לגדול, הקבוצה אפקטיבית. התלות במנהיג הפורמלי מתחילה לרדת, מתחילה להתפתח לכידות ואחדות בצוות. התנהגות חברי צוות הפרויקט מאופיינת במעורבות גבוהה ובהשתתפות פעילה במטלות, עולה תחושת הערך העצמי ותחושת הביטחון האישי שלהם בצוות הפרויקט.
Performing - ביצוע אפקטיבי
רמת תפוקה גבוהה חברי צוות הפרויקט חשים סיפוק ועובדים טוב ביחד. אומנם, קיימת סכנת ניוון.
קיימת היכרות עמוקה בין חברי צוות הפרויקט והם מודעים ליכולות האישיות של כל אחד מהם.
Adjourning -פרידה/סיום
בשנת 1977, טוקמן בשיתוף עם מרי אן ג'נסן, הוסיף שלב חמישי ל -4 שלבים, Adjourning מכיוון שכרוך בהשלמת המשימה ופירוק הצוות.
בסיס תיאוריה זו מסייעת למנהלים/יועצים לזהות ולמקד באילו משלבי ההתפתחות הצוות מצוי, ואיך לעבוד נכון עם הצוות כדי שיוכל להגיע לשלב ה Performing. למשל אם הצוות נמצא בשלב Storming אשר לא הפנים את נורמות התמודדות עם קונפליקטים הצוות לא יוכל לעבור לשלב הבא- של צוות פרויקט אפקטיבי.
מה דעתך על השלבים האלה? שאלות, מחשבות, רעיונות? באיזה שלב נמצא צוות הפרויקט שלך?
Bibliography:
כותבת המאמר:
יוליה זוזוק, MBA, BSc
אשת PMO
P.M.Team Ltd
