היכולת "לשחרר", להאציל סמכויות ולתת אמון בצוות אינה עניין פשוט כל כך. לעתים קרובות למנהל הפרויקט יש תחושה שהוא יכול לבצע את העבודה טוב יותר מכל הכפופים לו. לא משנה אם התחושה נובעת ממבנה אישיות כזה או אחר, מסיבות אוביקטיביות הקשורות לאופי הצוות או לנקודת ההסתכלות ההוליסטית, המקיפה, של מנהל הפרויקט שמודע לחזון, לתקציב ולהיבטים נוספים- למנהל הפרויקט יש אינטרס מובהק (גם אישי וגם מקצועי) בהקניית חופש פעולה לצוות ויצירת אמון הדדי.
התרחיש:
ארז, מנהל חדש של צוות קטן של מנהלי פרויקטים מנוסים, מופיע ל-1:1 השבועי שלו עם המנהלת שלו, יעל.
"ארז, אתה נראה ממש עייף."
"כן, לילה מאוחר."
"למה?"
"עבדתי על תוכנית הפרויקט של ארטמיס."
"האם ארטמיס זה לא הפרויקט של שי?" שאלה יעל.
"כן."
"למה אתה עובד על התוכנית של שי?"
"ובכן, שי לא עושה את זה כמו שהייתי עושה את זה, אז אמרתי לשי שאני אפסיק את זה."
"שי באמת מוכשר, מה רע בתוכנית שלה?"
"טוב, זה..." ארז גישש אחר מילים שיצדיקו את פעולתו.
"ארז, אתה סומך על שי?"
"כמובן שאני סומך עליו."
"בֶּאֱמֶת?" שאלה יעל.
"אממ, כן."
"ארז, אני לא בטוח שהמילים שלך תואמות את המעשים שלך."
--
סביר להניח שהכרת ארז (או שאתה ארז בעצמך) - מנהל שמאמין שהוא יכול לעשות דברים טוב יותר מהעובדים שלו, ובמקום לסמוך על העובדים שלו שיבצעו דברים, יכלה את זמנו כדי לעשות את העבודה בעצמו. "אני יכול לעשות את זה בעצמי מהר יותר", "אני מבין את הבעיה טוב יותר", "אני יודע למה ההנהלה מצפה", הם כולם תירוצים נפוצים מדוע מנהל עושה עבודה שהעובדים שלו יכולים (וצריכים) להיות. מַעֲשֶׂה. בטח, יכול להיות שיש אמת בכל תירוץ, אבל יש בעיה גדולה עבור אותם מנהלי פרויקטים שמחפשים לצמוח.
זה לא משתנה והתקדמותך המקצועית בחברה כמנהל תהיה מוגבלת.
מנהלים נמצאים בתפקידם מסיבה כלשהי, כדי לספק יותר תוצאות עם צוות ממה שהמנהל יכול לעשות לבד. חיונית כדי לגרום לזה לקרות היא היכולת של המנהל לסמוך על העובדים שלו. סמוך יותר ותעשה יותר, תהיה לך צוות מאושר יותר ותשיג איזון חיים טוב יותר. סמוך פחות ובכן, אתה מבין את הנקודה.
חושבים שאתם נאבקים עם אמון בעובדים שלכם? עיינו ב-12 העצות האלה לבניית אמון וראה אם אחד מאלה מהדהד:
הבהרת עמדת הפתיחה שלכם ביחס לאמון- חלק מהמנהלים נוקטים בעמדה ראשונית של מתן אמון, בעוד שאחרים נוקטים בעמדה שיש לזכות באמון. אף אחד מהם אינו טוב או רע במיוחד, אך תהיו כנים עם עצמכם לגבי עמדתכם והיו פתוחים עם עובדים לגבי האם יש להניח שאתם סומכים עליו או שיש להרוויח אותו.
התחשב בעת שינוי העמדה שלך - האמון שלך בעובדים יכול להשתנות על סמך פעולות. עובד יכול להתחיל במערכת יחסים מהימנה יותר אבל לעשות דברים ששוחקים את האמון; באופן דומה, האמון יכול לגדול כאשר מתרחשות פעולות המעצימות אותו. התבונן בפעולות האחרונות ולקח אותן בחשבון בעת הערכת מידת האמון שלך בעובד.
הדרכה על אף האמון - אתה יכול לסמוך על עובד אבל אם העובד חדש בעבודה, באחריותך לוודא שלעובד יש הדרכה תואמת כדי לעזור לו להצליח. בלבול בין אמון והכוונה או אמון ללא הכוונה הוא מתכון לכישלון של עובד חסר ניסיון.
העצמה מכוונת עוזרת לבניית אמון - במודל העצמה מכוונת שלי אני מדבר על ארבעה שלבים להעצמה: הגדרת הבעיה שיש לפתור, ניסוח עקרונות מנחים, הבטחת הסכמה על תאריכי מפתח והקמת קצב המשך. מישהו שעדיין קונה את האמון בו עשוי לקבל בעיה קטנה יותר לפתור, עקרונות מנחים יותר וקצב מעקב תכוף יותר. תרגל העצמה, אבל אמוד נכון את הבעיה, המעורבות וההכוונה שלך.
אמון לא אומר שאתה משחרר אחריות - אמנם אתה יכול לתת לעובדים חופש פעולה בביצוע, אתה צריך לוודא שיש אחריות ברורה למה שצריך לעשות, מי צריך לעשות את זה ומתי זה צריך להיעשות על ידי. זכור גם לשים קצב מעקב מובן הדדי במקום.
הישען יותר כאשר אתה צריך - כאשר משבר מגיע, הצוות צריך להפיק תועלת מהניסיון שלך. עובד שאינו מצויד היטב להתמודד עם המשבר יזדקק לחוכמתך כדי לעזור לנווט בו, להתוות תוכנית ולהניע אחריות. כמו כן, אינך רוצה להסביר לבוס שלך מדוע לא עשית יותר כדי למנוע מהמשבר להסלים.
התיישר עם ה-מה, ייעץ לגבי איך - קיום יחסי אמון עם העובדים שלך משמעו שיש לך בהירות לגבי מה שצריך לעשות אבל אתה לא מקבל החלטות לבד מבלי להתייעץ לגבי איך זה צריך להיעשות, אלא אם כן יש סיבה למדיניות או רגולציה שתכתיב את האיך. בדרך כלל יש יותר מדרך אחת לטפל בבעיה, ומישהו שבוחר בדרך אחרת לא הופך אותה לטעות. בהתאם לרמת הניסיון של העובד, מידת ההנחיה שלך עשויה להשתנות, אז הפוך את ההדרכה בהתאם לניסיון.
לפעמים אתה צריך לתת לעובדים "לגעת בתנור" ולהיכוות - מרכיב עצום בחוויית הצמיחה הוא כישלון, במיוחד עם עובד שאולי יש לו ראייה לא מציאותית לגבי היכולות שלה. היו מוכנים עם רגע שניתן ללמד בו אתם רואים טעות מתממשת. לאחר מכן תן לעובד הזדמנות להשתמש בלמידה במטלות עתידיות.
אמון לא קשור לעליונות - להיות מנהל לא אומר שאתה בהכרח יודע הכי טוב מה צריך לעשות או איך לעשות את זה. היו פתוחים לדעות שעשויות להיות מנוגדות לשלך ולשקול כדאיות של נקודות מבט חלופיות. היזהר מקיצוניות שבה אתה תמיד או לעולם לא מקבל נקודות מבט חלופיות. קבלת נקודות מבט אחרות תמיד יכולה לגרום לאחרים לפקפק בכשירות שלך; לעולם לא לקבל נקודות מבט אחרות יכול למתג אותך כעקשן.
שמור על ציפיות גבוהות- שמירה על אמון פירושה שיש יישור ציפיות מכוון. גם אתה וגם העובד צריכים לשמור על תקשורת קרובה כאשר מתרחש שינוי שיכול להשפיע על העבודה הנוכחית. לא מנהל ולא עובדיו אוהבים להיות מופתעים; התפקיד שלך הוא לבסס תרבות "אזהרה מוקדמת" שבה כל אחד יכול לראות משהו משתבש שעלול לגרום להתאמת ציפיות. אל תיצור סביבה שבה עובדים נמנעים מלהביא לך בעיות שיכולות להשפיע על הציפיות.
בצע שינויים כאשר לא ניתן לבסס אמון - למרות הכוונות הטובות ביותר של מנהל לתת אמון, חלק מהעובדים פשוט אף פעם לא זוכים באמון המנהל. המשמעות עשויה להיות הוצאת מנהל פרויקט מפרויקט, צמצום אחריותו, הצבת העובד בתוכנית לשיפור ביצועים, או אם כל השאר נכשל, הפרדה. רק זכור שעובדים אחרים צופים בפעולות שלך, כך שחוסר החלטיות עלול לשחוק את האמינות שלך עם שאר הצוות שלך.
בנה אמון מכיוונך - בניית מערכת יחסים אמון פירושה שאתה לא רק סומך על העובדים שלך אלא שהם סומכים עליך. אם אתה רוצה לבנות את האמון שלך באחרים, וודא שאתה בונה את האמינות שלך ולא עושה שום דבר שיגרום לאחרים להסס לבטוח בך.
ההשלכות: אי תרגול אמון מכוון עם העובדים שלך יכול להוביל לתוצאות הבאות:
- סביר יותר שתתנהל בסביבת המיקרו - חוסר אמון בעובדים אומר שסביר להניח שתתפקד יתר על המידה ותעשה את העבודה שהעובדים שלך צריכים לעשות.
- אתה תתסכל את העובדים שלך - אי הפגנת אמון מכוון פירושו שהעובדים יהיו מתוסכלים מחוסר הרצון שלך לתת אמון ופחות ירצו לעבוד תחתיך.
- אתה לא תגדל - חוסר האמון שלך בעובדים אומר שאתה תיקח יותר על עצמך כי אתה מאמין שאף אחד לא יכול לעשות משהו טוב יותר ממך, גם אם זה אומר שאתה עובד מסביב לשעון
