הפרויקט שלך החל ועבדת עד כה לפי הספר.
קיבלת אישור על תכולת הפרויקט ובנית תוכנית עבודה לתפארת.
התחלת את הפרויקט אך לפתע התקבלה דרישה חדשה שקבלתה בשלב זה של הפרויקט נראית לך בלתי אפשרית למימוש ותגרום לפרויקט לא לעמוד בלו״ז המובטח ובתקציב המאושר.
משיחות עם בעלי העניין אתה מבין שישנה התנגדות של חלק מהם להוספת התכולה ובזמן שאתה מנסה לברר האם ניתן להכניס את הדרישה החדשה, אתה מבין שהלו״ז בורח לך בין הידיים.
במצב כזה אין לך ברירה אלא לכנס את ועדת ניהול השינויים (CCB) ובעלי העניין הרלוונטיים כדי לסקור את משמעות השינויים בתקציב ובלו״ז הפרויקט וכן בהיבטים הטכניים השונים.
למנהלי פרויקטים רבים הסיטואציה הנ״ל מוכרת היטב. לעיתים ישנם ויכוחים בין בעלי העניין על הוספת תכולה, מפרט או הגדלת משך הפרויקט.
במקרה כזה תפקידו של מנהל הפרויקט לשמור על הפרויקט ולהימנע ככל האפשר ממצב בו התקציב של הפרויקט גדל משמעותית, לו״ז הפרויקט מתארך ללא שליטה, בעוד צוות הפרויקט מתוסכל ובעלי העניין כועסים.
במקרה כזה, ללא התערבות מנהל הפרויקט, הבעיה לא תיפתר.
במצבים כאלו, אין ברשות מנהל הפרויקט תבנית קבועה המטפלת בכל תרחיש אפשרי לפתרון כלל המחלוקות העלולות לצוץ בפרויקט.
כל תרחיש דורש ניתוח וקביעת המהלך והתגובה הטובים ביותר לסיטואציה הנוכחית.
מנהל הפרויקט צריך להחליט האם להילחם בנחישות בבקשת השינוי, לקדם פשרה או להיכנע לדרישה ולבצעה לטובת הפרויקט.
להלן התרחישים השונים והצעה כיצד להתמודד עימם:
נחישות
מתי ?
כאשר דרישות מסוימות עלולות לסכן את הפרויקט.
תרחישים אלו יכולים לכלול:
- שינויים משמעותיים בהיקף הפרויקט כגון בקשה של מנהל בכיר לקצר את לוחות הזמנים במספר שבועות
- בקשה להוספת תכולה משמעותית לפרויקט
- הגבלת שעות עבודה נוספות / איסור שעות עבודה נוספות
- הקצאת חברי צוות הפרויקט לפרויקטים נוספים
איך ?
על מנת לשכנע את נותני החסות ובעלי העניין של הפרויקט, מנהל הפרויקט צריך לוותר על ניסיון שכנוע על בסיס אישי אלא לבסס את טיעוניו על עובדות וראיות ברורות.
לדוגמא, אם ביקשו להגביל את מספר השעות הנוספות, על מנהל הפרויקט להראות כיצד הגבלה זו פגעה בפרויקטים דומים בעבר (במידה והיו כאלה) ו/או להמחיש בעזרת תוכנית העבודה הקיימת, כיצד הגבלה זו תפגע בלו״ז הפרויקט.
במקרה כזה יכול מנהל הפרויקט להיעזר במומחים רלוונטיים הקיימים בארגון ( Subject Matter Experts- SME’s) שיוכלו לתמוך בו.
במקרה זה, מנהל הפרויקט צריך לפעול בנחישות וברגישות עד להשגת הפתרון שיחזיר את הפרויקט למסלול.
פשרה
מתי ?
על מנת להגיע לפשרה, לעיתים על מנהל הפרויקט לבצע מו״מ ממושך.
לעיתים קרובות פשרה עדיפה על כניסה לעימותים ראש בראש.
לדוגמא, כאשר בעל עניין אחד מעוניין בשיחת ועידה טלפונית לעדכון ברמה יומית ובעל עניין אחר מעוניין בעדכון חודשי, ניתן להציע פשרה של פגישה שבועית כך שכל הצדדים יהיו מרוצים.
פשרה היא הפתרון ההגיוני ביותר בעת מחלוקת. על מנהל הפרויקט לעודד את חברי הצוות לשתף פעולה ולהגיע לפתרון כך שכל אחד מהצדדים יוכל להרגיש נוח עם הפשרה.
איך ?
אחדות היא שם המשחק בעת מציאת פשרה.
יש להזכיר לכולם שהם ״משחקים״ ביחד עבור אותה הקבוצה ומטרתם היא משותפת.
מעבר משותף על מסמך הייזום של הפרויקט ובמיוחד על מדדי ההצלחה הנדרשים בפרויקט, יכולים לסייע במידה רבה לאחד את כלל הגורמים סביב מטרה משותפת אחת.
חידוד ההצדקה העסקית של הפרויקט יעזור במיקוד המשימות ההכרחיות לביצוע בפרויקט על מנת להשיג את התוצרים הדרושים ובכך לגרום למחלוקת להפוך לפחות אישית ויותר עניינית.
מנהל הפרויקט צריך להכשיר את הקרקע לדיון פרודוקטיבי ע״י שיחות מקדימות עם בעלי העניין אשר נמצאים במחלוקת.
הפצת סדר יום מראש, לקראת פגישה לפתרון המחלוקות יגרום לחברי הצוות להגיע לפגישה מוכנים לדיון מבלי חשש להפתעות.
להיכנע / לוותר
מתי ?
לא כל מחלוקת בפרויקט מסתיימת בהתנגדות. לפעמים מנהל הפרויקט חייב להשתמש בכל הכלים העומדים ברשותו על מנת לקבל את בקשת השינוי הנדרשת ועדיין לגרום לפרויקט להצליח.
לדוגמא, במידה וחברי צוות הפרויקט הוקצו גם לפרויקטים אחרים, יתכן ועדיין לא תהיה השפעה על הלו״ז והתקציב של הפרויקט.
חילוקי דעות בפרויקט לא תמיד אומרים שמישהו עשה משהו לא נכון. פרויקט הוא דינאמי מטבעו, ולעיתים קרובות ניתן לטפל בשינוי במספר דרכים שלא יפגעו בהצלחת הפרויקט.
ההחלטה האם להיכנע דורשת סוג של מומחיות של מנהל הפרויקט.
אם מדובר בסוגיה הקשורה באופן ניהול הפרויקט, לעיתים מלחמה מצד מנהל הפרויקט יכולה להתקבל בהערכה רבה מצד חברי הצוות ובעלי העניין.
אם הנושא כרוך בסוגיית ההצדקה העסקית של הפרויקט למשל, כניעה לבקשת הלקוח או הספונסר הנה הגיונית.
איך ?
במידה והחלטת לוותר, יש לתעד ולתקשר את הנושא בשיחה או בדוא״ל עם נותן החסות של הפרויקט ולהדגיש את חוות דעתך. בהתאם לגודל המחלוקת, כדאי גם ליידע את מנהל הפורטפוליו בארגון ואת ה PMO .
הדבר יסייע לך במידה ומשהו ישתבש בהמשך הפרויקט כתוצאה מהוויתור שביצעת.
נושאים נוספים שעליך לקחת בחשבון
שום דבר אישי
ויכוח על תקציב, לו״ז או היקף התכולה בפרויקט יכולים להפוך לעימות בין חברי צוות הפרויקט ולהוות חומר נפץ שמסכן את הפרויקט. במקרים אלו עליך להדגיש את מטרות ויעדי הפרויקט ולהדגיש כי אין כאן שום דבר אישי אלא התייחסות אך ורק לעובדות שיקדמו את מטרות הפרויקט.
הגדרת דרכי ההתבטאות המקובלים בפרויקט
כל חבר צוות עשוי להציג קונפליקט ולהביע את דעתו בצורה שונה.
כדי למנוע חיכוכים מיותרים, עליך לקבוע דרך ברורה ומובנת לחברי צוות הפרויקט, על אופן העלאת בעיות בפרויקט או הבאת רעיונות חדשים לשולחן.
בקרת מצבי רוח
מנהל פרויקט אשר מעלים עין כאשר חבר צוות נראה מנותק או לא מרוצה, עלול לגרום להגדלת המחלוקות וההתנגדויות בהמשך הדרך.
עליך למצוא את הדרך ליצר תקשורת אחד על אחד עם חברי הצוות על מנת לוודא את מעורבותם בפרויקט ולטפל בהתנגדויות שלהם מבעוד מועד.
מעוניינים ללמוד כיצד לנהל קונפליקטים בין בעלי העניין בצורה יעילה ואפקטיבית ?
אנו מרחיבים על כך בקורס ניהול פרויקטים מתקדם והכנה למבחן ה®PMP, של פי.אמ.טים.
מאמר זה נכתב ע"י
אורן שטיינברג ,PMP
יועץ, מרצה ומנהל פרויקטים
*המאמר נכתב בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד אך מיועד לנשים וגברים כאחד.
